我能为你做什么——一位公关企划总监的告白

近几年来，专家团的作业模式在中国的企划市场上悄然形成流行，且颇得顾客的喜爱。名家纷至对顾客自然是美事一桩，但是怎么样把握各路窝手，使自身真正享受到一流服务，却是顾客面对的一个难题，而这正是一个专家团的企划总监的要紧角色功能。为了顾客利益，也为了专家团工作的有效性，便萌发了站出来告白一番的念头。　　

　　我以为，专家组团作业模式起俏企划市场的本身，反映了顾客对企划服务新需要的两大特点：其一，伴随市场角逐日趋激烈、企业势必追求营运管理方法的综合化与现代化。近几年来，企业对企划服务的需要，从公关、广告、点子等平面层次，上升到了CIS设计，品牌工程，策略规划等立体层次，而立体层次的企划在技术上势必需要各类专家协同作战；其二，经过相当时期以来的实践与领会，顾客对企划服务取舍准则的重点从“便宜、便利”转向“高质、有效”，宁可舍近求远，多花点钱财，也要享受专家级的服务。名家纷至对于顾客来说自然是美事一桩，然而这种企划服务新模式的优越性在实质运行中有时发挥得并不够理想。其中一个很重要的因素是顾客在控制和把握各路高手的服务上比较迷茫，而这正是专家团企划总监的要紧角色功能。为了专家团工作的有效性，为了顾客的利益，便萌发了站出来告自一番的念头。　　

　　告白顾客：我能为你做什么?　　

划定生意边界
　　西方当代最著名的管理咨询大师·彼得·杜拉克有句名言：我不替顾客解决问题，而是为顾客界定问题。我以为企划总监的首要任务是暂时避开顾客具体需要，先与顾客探讨本次企划所要解决的问题以及期望达成的目的，然后依据顾客现在所拥有的资源，反过来再设计做什么，如何做。也就是说先明确企划目的，再界定生意边界。

商讨验收准则
　　由于验收准则的弹性太大，顾客与“外脑”们往往在策略交接时争执不下，原来好好的合作伙伴最后闹得不欢而散，披此还都满怀委屈，抱怨顾多。因此，企划总监有责任在划定生意边界时就与顾客商讨验收准则，并将商讨的结果形成备忘录，以作为日后交接企划案时双方共同认可的评价依据。　　

　　怎么样验收企划策略，对顾客来说始终是个难点。企划是一种软件设计，其水平怎么样，成效怎么样很难评价，最好的检验准则是推行成效，但这其中的限制因素太多。如周期太长，品牌策略，CIS设计等计划的推行，成效至少要等几个月后才可以逐个体现出来，而企划案的交接早在这之前就已完成。　　

　　验收准则的拟定有着多种办法和依据，如以经典范文作为参照体系，拟定定量、定性有关指标与小样抽样相结合等等。不过我以为真正有效的验收准则应该是以目的系统为依据，也就是说将企划案要达成的总目的及各子目的进行细分明确，然后以可行性、有效性、效益化来对企划案提出的各种设计进行评价，这样既能维护顾客的利益，叉能防止验收准则的僵化倾向。最近，大家为一家集团企业进行推广计划企划，分析到市场调查这个项目专业性较强并相对独立，我将此项目的生意定量与验收准则商讨托付给调查总监，结果合同签了，预付金收了，我却发现其中流弊颇多，其一双方贪大求全，针对性反而不够，其二，样本数太大且抽样分层不合适，其三，验收准则僵化，不切实质，且会对调查结果产生不好的影响，如按合同规定上万份的问卷却要调查对象的真实姓名，联系办法，顾客要对其中的10％进行抽样，这样一来且不说会给调查员的工作造成巨大的困难程度，更紧急的是会影响问卷的真实性。市场调查是干什么用的?是为营销推广方案的拟定供应资讯用的，调查的内容应该与营销推广方案设定的各项内容，各个目的相配套，评价的准则应该是调查的结果是不是真实有效，为营销推广方案供应的资讯是不是全方位、深入、合适，至于其它的花样文章则应一概删去。上帝保佑，我总算说服了顾客，对调查策略与验收准则进行了全方位调整与重新设计。否则，后果难以想象。
完成生意接轨
　　一些“外脑”推行文本主义，文本往顾客的桌上一放，就算百事大吉；一些顾客实行保姆主义，把企划人当成保姆，事情无论大小，不分巨细都指望着“外脑”亲自来解决。企划案是为顾客做的，马车还得顾客自身来驾驶，所以缰绳最后需要彻底为顾客所擎握。作为一名企划总监，应该充分看重整体策略在操作上与顾客的能力、资源相适应，并不通余力地在策略企划的前前后后达成与顾客的逐步接轨。这是一项技术性、责任心都很强的工作，也是企划总监义不容辞的商任。　　

　　企划总监可以为顾客做的第一件实实在在的事，就是协助顾客划定生意边界，这是一种技术基本功，也是一种职业道德。　　

　　顾客一般是带着具体的需要来寻求服务的。这种需要可能是内容化的，如新品上市s也可能是形式化的，如新品上市策略。总之，要企划人具体做些什么，顾客往往早有自身的一套想法。企划的目的是设计有效解决问题的策略。西方当代最著名的管理咨询大师彼得．杜拉克有句名言：我不替顾客解决问题，面是为顾客界定问题。我以为企划总监的首要任务是暂时打开顾客具体需要，先与顾客探讨本次企勉所要解决的问题以及期望达成的目的，然后依据顾客现在所拥有的资源，反过来再设计做什么，如何做。也就是说先明确企划目的，再界定生意边界。如果顾客的目的是让其新品能在短期内畅销。而其商品的功能、价钱、包装都较为理想，其推销队伍、推销渠道也较为成熟，那样中次企划供应的应该是一个以广告、公关、营销为核心内容的市场营销策略。如果顾客的目的是让其商品在较长的时期内都具有较强的推销力，并要在同类商品中维持领先地位，那样，本次企划应该完成的是包括营销推广方案在内的晶牌计划。
站在达成有效目的的基点上，企划总监最后提出的项目内容与生意范围，可能会比顾客原来的需要要大，也可能会比预期中的要小，甚至在内容上也会与顾客原先的设想相去甚远。如江南某企业需要大家为其进行导人CIS作业，在对企业进行初步考察和评估后，我认为该企业全方位导人CIS的条件并不成熟，其一企业的规模太小且组织机构极不稳定；其二企业中层干部的素质较低；其三产业定向不合适，企业极有可能在短期内调整主营方向，据此，我建议该企业先进行平面系统的设计和营销推广方案的拟定，先让商品像样地在市场上站住脚，以肯定的时期内的最小的代价谋取尽可能多的推销收益，待企业进一步进步了再分析其他内容的设计。再如，东北某国营企业刚刚完成一项企业兼并，职员的情绪很不稳定，原企业的职员担忧企业兼并会影响他们原有收入和待遇，被兼并企业的职员则担忧在新企业中受到歧视和冷落。该国营企业期望通过导人CIS作业来稳定军心，最后我提出的策略是吸取CIS中MIS、BIS及公共关系的精华，设计一套行之有效企业文化系统，旨在提高公关，增加企业凝聚力，然后依据企业兼并后的综合状况完成企业的策略规划，而后，全方位导人CIS就是颁理成章的事了。　　

　　顾客聘请外脑为其进行企划作业的动机有两大类，一类是从自己需要出发的；另一类是受人游说或受媒介宣传影响丽产生的。一般来说前者比较现实，轻易与企划总监达成共识；后者较为盲目，轻易“主题先行”。如前一段导人CIS炒得较热，一些企业不顾自己的特定条件，不分青红皂白地要导人CIS，仿佛导入CIS是一剂包治企业营运管理一些弊病的良药。在这种状况下，我期望顾客尊重企划总监的建议，由于企勉总监在划定生意边界时，肯定会充分分析企业的实质状况和解决问题的有效性，并在两者之间寻求一种平衡，容易地打破这种平衡，会造成资源的浪费或影响策略的成效。
再好的企划策略最后也要落实到推行上。企划案是为顾客做的，马车还得顾客自身来驾驶，所以缰绳最后需要彻底为顾客所学会，也就是说企划者在设计各种策略时，需要充分分析到与顾客操‘作职员的接轨，甚至在企划策略中专门设计与顾客接轨的环节与办法，唯有这样企划案才可以发挥应有的效能，否则专家团也好，设计公司也罢，外来和尚肯定人，庙里的和尚就会骂娘。　　

　　坦率地说，现在许多企划作业在接轨这个环节上操作得不尽如人意，从而造成了顾客对“外脑”的不满和失望。其实造成这种现象的主要有两方面的理由。一方面是来自“外脑”的文本主义，一些外来企划职员把自身使命的终结线划在文本的出货上，文本往顾客的桌上一放，就算百事大吉，至于怎么样推行，推行的成效怎么样与己无干。另一方面是来自顾客的保姆主义。有的顾客把一切期望都押在外脑身上，或把企划案当作百宝全书，很不得大到宏观调控，小到职工分房，都能在企划案中找到答案；或把企划人当成保姆，事情无论大小，不分巨细都指望着“外脑”亲自来解决。一旦事不遂心愿，便对外脑全盘否定，一了百了。　　

　　因此，作为一名企划总监，应该充分看重整体策略在操作上与顾客的能力、资源相适应，并不遗余力地在策略企划的前前后后达成与顾客的逐步接轨。这是一项技术性、责任心都很强的工作，也是企划总监义不容辞的责任。我在这方面的工作心得是：施影响于潜移默化，尽努力在移草接花。常见的做法有四：
一、统一思想。从企划论证到项目验收，从设计讲解到调查访谈，抓住与顾客接触、讨论的每个机会，每个环节，将本次企划的主导思想、要紧意图、办法原则、推行要素等尽可能准确、透彻地传达给顾客的高层和实行职员，使他们可以充分理解并达成共识，以使顾客在今后推行操作中能无往不利，发挥自如。　　

　　二、调整机构。一些较大规模的企划基础上往往会涉及户客的策略调整，为了使这类企划策略能得以有效推行，我经常会依据需要建议顾客调整或打造相应的机构。如为南方某企业企划了一套完整的品牌计划，而该企业与此相对应的仅有一个以商品营销推广为主的推销部，为此我提出企业设立品牌管理委员会。将原推销部分为企划部和市场部，这两个部接受委员会的直接教导，企划部负责创造性地贯彻落实已确定的品脾计划，并拓展平时的性的品牌策略、战术研究并随时提出建议和策略，市场部具体负责推广策略的推行，并随时将市场反馈与有关信息大全后通报委员会的企划部。　　

　　三、培训职员。我有一个习性，不管企划生意是大是小，是复杂还是容易，我肯定会邀请一名常识广博、实践经验丰富、练习窍门烟熟的培训总监相伴左右。企划生意一拓展，培训工作也就随之展开，培训的分层有全员培训、中干培训、高层培训，专项培训。培训的时间短则一天，长则半年，总之一切依据实质需要。如对推行品牌计划的顾客，大家除了常规的培训外，还专门负责帮顾客练习一至两名品牌经理，有时甚至为顾客培训人事练习部经理，使顾客自己拥有“造血”功能。　　

　　四、供应咨询。不管是在合同实行期内，还是在合同实行期外，只须是与大家拟定的企划案有关问题，作为一名企划总监我都会尽己所能供应必要的咨询，我以为这种姿态不仅仅是出于责任，也有一份对自身作品的珍视与心爱。
充当长期顾问
　　顾客应该珍惜与为自身服务过的企划人之间的友情，应该视他们为知已，甚至应该田他们为长期顾问，从他们身上开发出来的因边效益远不是资金可以衡量的。　　

　　在拙著《一个企划人的独自》中，我警告企划人，不要与顾客交朋友，伯的是在血浓于水之下，双方模糊了合作的准则，到头来反目成仇，乐极生悲。然而在企划生意结柬之后，我倒建议顾客要与企划人交朋友。　　

　　在为顾客进行一项较全方位、较深入的企划后，企划人尤其是企划总监对该企业的状况十分熟知，并且打造了肯定的感情，在绝大部分状况下企划人都会十分乐意为自身的顾客继续服务，哪怕这种服务少有商业意义上的收益，这种服务可能是生意的延伸，但更多的可能是在对顾客密切关注之下的新点子、新主意，甚至是借助自身特殊的关系、特殊的职能为顾客牵线搭桥，充当事业的红娘。　　

　　1995年春，我去西藏考察，发现西藏有一种野生植物极有开发前景，我立即深入西藏军区某部拜访了一位研究这种野生植物的专家，与之深入讨论之后，确认了其开发的可行性及其求购、提炼、运输、生产等技术保障，回来后我即拟定了一份新品开发计划，提交了给我原来的一个顾客并为这个顾客介绍了一个合作伙伴。　　

　　一个敬业的企划人，肯定会在心里为他的顾客祝福，由于这其中不但有皮格马里翁效应，还有一个一损俱损一荣俱荣的道理。从这个意义上讲，企划人又是顾客危机事件的关注者、通报者及处置策略的提议者。北方某企业与角逐对手打过一场哄动全国的新闻官司，当时我充当了这家企业危机事件处置的总企划人，在获得了舆论上的优势之后，这家企业的领导人完全沉浸在胜利的喜悦之中，殊不知对手正在暗地里积蓄力量，调兵遣将筹备在主要市场上发起推广攻势，我依据有关情报计算了一下，对手由于前期在广告上加入过大，已经负债累累，在市场打消耗战最多坚持不了三个月，而这家对方却实力雄厚，如果立即组织力量，强化对渠道的控制并配之以适当的公关广告宣传，那样对手的日子就会不太好过，至少会彻底丧失攻击力，遗憾的是我的建议被当成了耳边风，现在对手已经虎大成患，我的顾客却已日暮西山。这件事对我刺激很大，到今天想来都痛借不已。
顾客应该珍惜与为自身服务过的企划人之间的友情，应该视他们为知己，甚至应该聘他们为长期顾问，从他们身上开发出来的周围效益远不是资金可以衡量的。　　

　　良好的合作在于有效的沟通，有效的合作在于彼此的认同与默契。专家组团的作业模式是顺应企划市场高效优质服务需要而诞生的，它的优势和巨大的潜力是不言而喻的。愿顾客将这一服务资源可以用得淋漓尽致，也愿专家团的每一位专家可以在服务中将自身的才可以发挥得淋漓尽致，这便是我——一位企划总监上面这番告白的本意。　　

　　推销与市场企划群简介

　　公关企划总监孔繁任:孔繁任，职业企划人。杭州大学兼职副教授，主讲《企划通论》、《人体传播学》、《公共关系通论》等课程。杭州创造学研究会负贵人。现任国内十余家大型企业企划顾问。主持过中国飞跃缝纫机集团公司、华立集团、海南欣龙无纺实业有限公司等十余家国内行业龙头企业及其它百余家企业的大型企划工作，内容涉及导入CIS，名牌策略、企业进步规划、推广计划、公关广告运动等。为华立集团企划的“太一工程”获中国国际公关协会颁发的“第二届中国最好公共关系案例大赛金奖”。与张春江、余明阳、温德成企划创建被媒介誉为“戴尔·卡财基课程中国用版”的C、S、H课程，在全国高校、机关、企业、团体讲学200余场，广受好评，曾任命江日报新意达广告公司等两家公关、广告类企业总经理兼企划总监、中国十年杰出企业公共关系评优活动总干事。著有《一个企划人的独白》等专著，执导国内第一部大型公关系列专题片《走进世界村》、《公关在中国》。　　

　　现任推销与市场杂志社公关企划总监。