九问科特勒 质疑西方经典推广理论
一、推广仅仅是一个纯粹的市场问题吗？
从《推广管理》的字里行间里无一不散发着这样的气息：市场是确定的并可以被彻底认知的，市场是完全的并合乎理性的。一句话，市场是完美的，所以推广是一个纯粹的市场问题。
然而“看不见的手”果真如此灵验吗？今天大家已经知道实质上市场的本质是不确定的，其结构是不完全的，推广不可以仅仅只依赖“看不见的手”，大量时候“看得见的手”更有必要。
出于对“纯粹市场”的推崇，在“科特勒推广”那里你几乎找不到政府的位置，政府只是一个孤立的“不可控的环境变量”、一个推广组合和推广步骤里都没有地位的因素。然而这显然是对实践的麻木不仁，大家都知道日韩企业的成功绝不能离开其政府积极干预的力量，在中国大量大企业也得益于良好的政府关系。到了八十年代，科特勒也感觉到“非政府推广”的说服力不足，于是新推出“政治权力”和“公共关系”加入原有的4P推广组合予以健全。
然而这新增的2P依旧没办法令人认可，第一并未从根本上解决缺乏政治导向，迄今大家仍然无奈地发现政策依旧是一个策略问题而不是一个推广问题；第二着眼点停留于被动地化解既得利益集团的重压，而不是积极主动整理社会资源；第三这政治性的2P缺乏明确的内涵，没有给出类似于传统4P那样具体的操作工具与操作办法，难以把握的结果自然是难以实行和控制；最后这政治性的2P不属于传统推广的职能，因而推广部门不可能独立对其负责。
由于不加考虑地沿用了“政治缺位”的“科特勒推广”，近年来“广告战”、“准则战”和“价钱战”一发不可拾掇，尤值得大家再三注意。
二、对角逐和角逐策略的漠视能保证推广的成功吗？
很明显，在科特勒的推广学体系中角逐远比不过客户来得要紧，其地位不过是八十年代麦克尔·波特的“角逐策略”兴起之后“与时俱进”的反应而已，所以尽管“科特勒推广”也分析角逐者的剖析与评价，但粗陋之处不胜枚举。
第一和政治因素一样，科特勒仅仅是把角逐者当做一个推广环境变量来分析，环境变量的相对固定性使得推广不可能全方位、深入和动态地剖析角逐局势，最后做出来的策略常常是有角逐剖析之名而无角逐方案之实；第二没有系统性地将角逐与推广融合，对波特的“五力模型”在推广中的运用是生搬硬套的，对角逐者的剖析没有打造起一套周密健全的框架，角逐策略怎么样与推广组合结合存有断层，“角逐情报系统”的打造与“推广情报系统”的关系也语焉不详，这一切使得推广学中的角逐部分更多地像是一种常识介绍而没办法真正地用于实质；最后由于角逐导向的“妾身未明”，使得实战中的推广规划常常只分析角逐者的近况和战术层面，很难对角逐者的进步和策略层次做出考虑，更为致命的是推广计划的拟定常常是“旁若无人”的，只单方面地分析自身何时最优却不分析角逐对手对此的反应可能使得最优变成最差。
事实上，企业的推广绩效不仅取决于能否满足客户的需要，而且很大程度上被角逐者的行为所决定。很明显角逐者的方案可以抵消或者加大企业“正确”的方案的实质成就，更值得注意的是客户的需要常常会受角逐者的影响甚至发生改变，所以忽视角逐的推广观念是难以与现实的市场角逐相适应的。
尽管科特勒在《推广管理》里专辟一节“平衡客户导向和角逐者导向”来讨论这一问题，并且认为“可以在顾客和角逐者两者之间获得平衡的公司才是实行真正的市场导向”，然而具体怎么样平衡、发生分歧怎么样处置等等科特勒却语焉不详。同时他依旧不放心地强调“一家公司可能过分强调以角逐者为中心，以至于会忽视更为要紧的以客户为中心”，可见在科特勒的推广世界里，依旧认为角逐导向会“没有预定目的的常常造成过多反应”，而只有客户导向才是“能更好地分辨新机会和打造长远意义的策略策略”。
这种三心二意的“角逐导向”，使得中国企业的“同质化角逐”沉疴缠身。
三、推广中的理性模型到底有多大实质意义？
推广学创自西方，不可防止地带有浓重的理性主义色彩，在“科特勒推广”中有三个极为要紧的模型，第一个是“理性认知模型”；第二个是“理性决策模型”；第三个是“理性管理模型”。这些模型乍看起来令人印象深刻和茅塞顿开，然而细究下来会发现是打造在“主体的认知世界与真实世界一致”和“完整的资讯供给和无限的心理能力”这两大假设基础上的，再进一步细究下去会发现这两大假设在现实中都不存在或者说与现实的吻合程度相当差。
拿“理性认知模型”来说，90年代以来客户需要在理性花费的基础上渗透了愈来愈多的情感因素，个人化认知、无规律动机、冲动性购买的特点愈来愈明显，从理性的角度认识客户则客户必不可以被正确地认识。“理性决策模型”更是如此，不仅存在着“顾客黑箱”，信息的不对称和决策能力有限使得模型的用途大优惠扣，目前连广告的成效都没办法有信服力的衡量，更毋庸谈推广组合的成效了。“理性管理模型”把原本密不可分的推广管理流程分成一个个孤立的单元，又没有阐明怎么样进行系统考虑，从而不可防止地造成了规划与推行的脱节，管理本钱和管理效率的恶化。
近年来，业界的“学院派”与“实战派”之争，企业内企划部门与推销部门的分歧，皆滥觞于此。
四、西方经典推广理论真能“放之天下而皆准”？
在经济全球化的背景下，科特勒一再强调“推广无国界”、“推广基本的观念办法是通用的”，然而事实果真如此吗？我看未必！
第一“科特勒推广”未必适合于进步中国家，大家知道西方经典推广理论源自于美国，它带有深刻的美国特点和文化烙印。譬如从某种意义而言，西方推广实质上是“中产阶级推广”，而在中国中产阶级尚处发育之中，这注定了“科特勒推广”不可能像美国一样成为主流推广；另外美国的经济整体性和文化统一性非常强，而中国则存在着更为多元的结构，发达市场、欠发达市场、不发达市场并存，商品导向、推销导向、推广导向同在，“马斯洛的五种需要”不仅存在于不一样群体而且同时存在于同一个人身上，相对而言西方推广过于容易以至于不可以套用于如此复杂的场所。
第二“科特勒推广”未必适合于所有的行业，容易地说像服务业推广就与产品推广大相径庭。产品推广是4P而服务推广是7P，产品推广一般是外部推广而服务推广除此之外还有内部推广和交互推广，产品推广强调物流管理而服务推广基本没有，服务推广着重排队管理而产品推广根本不存在。除此之外，尽管科特勒论述过商品生命周期不一样阶段的推广策略，但行业不一样进步阶段的推广策略却若有若无，更令人吃惊的是，不一样属性的产业，如零散型产业、集中型产业等理所应当有着不一样的策略和组合，然而科特勒似乎没有注意到这一点。
最后“科特勒推广”未必适合于不一样资源禀赋的企业。在“科特勒推广”里面，你看不到领导者、挑战者、跟随者和补缺者应该采取和不应该采取何种推广组合，你也看不到资源充裕的企业和资源匮乏的企业应该采取和不应该采取何种
推广组合，你更看不到实行能力强和差的企业应该采取和不应该采取何种推广组合，一句话，“任你千般计，我自一条理”，这不可以不说是推广理论的一种苍白！
就某种意义而言，推广理论的直接客户是企业，如果连企业都没办法认可的话，那里谈得上让企业的客户认可。
五、到底有没有专属于推广范围的目的和策略？
明眼人的确可以看出，“科特勒推广”在前面的推广剖析部分和后面的推广组合部分都相当丰满，唯独中间承上启下的推广目的和策略部分含混不清，而这恰恰是来不得半点含糊的一环，由于没有这就根本不知道自身的方向是不是在前进。
不少人都有一种疑惑，推销目的好定，传播目的也尚属能定，然而高居其上统辖其伦的推广目的怎么样拟定却是一个大难点。如果推广目的使用推销目的的话，推广的独特意义何在？推广职员的绩效和推销职员的绩效又怎么样区分？目前有一种说法是“推广的目的就是客户认可”，但这种目的也有相当的问题，如主观性太强、操作复杂、客户认可与收益的关系不明、并非客户认可度越高越好等等。不仅如此，长期目的和短期目的怎么样不同界定，甚至目的与策略的分野，更是模糊让人头疼不已。
推广策略的问题也是如此，科特勒的《推广管理》压根就没说了解啥是推广策略，尽管也提到了BCG矩阵和ASOLF矩阵但这是公司策略，也提到了“波特三大通用策略”但这是角逐策略，这些经营策略范畴的定义由于科特勒并没有明确其与推广组合的逻辑关系因之不可能成为推广范畴的策略。唯独有个商品生命周期阶段的推广策略差可比拟，但问题也同样重重，一来生命周期模型本身就存在问题，二来这样的规划期未免太长以致根本没办法实用，三是过于通用了个性化不彰。
这种结构性弊病，可以用詹姆斯奎恩的一句话做注脚“许多推广企划就象祈雨的舞蹈仪式一样，一点也不会影响随后的天气”。
六、推广组合真的像看起来那样美吗？
今天几乎每本推广教科书都把4P作为教学的基本内容，几乎每位推广经理在进行推广规划时都自觉地从4P出发分析问题，推广组合在推广管理体系中的要紧地位可见一斑。几乎每一次推广思想的变革都会涉及到推广组合，譬如传统的4P包括product、price、promotion、place，科特勒又加入政治性的2P，政治权力和公共关系，后来又加入策略性的4P，探查、分割、优先和定位，由4P而6P而10P，充分体现了推广组合的与时俱进。
然而在不免惊叹于推广组合简单的形式美的同时，大家也应认识到看不到的地方可能并不美：
第一推广组合只适合于客户市场，但不适合于职员、出售商等影响者市场；第二推广组合仅仅代表了一种短期的交易导向，并不可以保证客户认可的关系导向；第三推广组合是对真实市场的过分简化，推广组合并没有揭示哪是主要的推广因素，各推广因素的相互关系怎么样也未得到阐明，各推广因素怎么样协调整理也大胆地忽视掉了；又次推广组合的理论基础仍然是不牢固的，推广组合缺乏微观经济学基础，与管理学也联系甚微，由于“顾客黑箱”的存在，其对购买行为的用途机理也不甚了然，推广组合基本上是经验加强胆假设的产物，所以有人称之为“没有理论根基的P因素堆砌成的躯壳”。
最后也是最为紧急的问题，推广组合的看法将推广概念成了一种职能活动并从企业其他活动中分离出来，授权给一些专业职员负责剖析、计划、实行和控制，结果不可防止地使得组织的其他职员与推广脱钩，造成其他职员“灾难性”地丧失对客户的兴趣和不愿参与推广活动，在组织内达成市场导向和协调统一的推广几乎成为不可能之事；另外职能的隔离甚至会造成与其他职能部门的潜在矛盾，科特勒不厌其烦地列举了七种部门的推广冲突，然而他并不承认冲突的根源大多在于推广的职能化；同时推广职员也因此开始缺乏对影响推广功能的组织内外部任务的关注，如产品开发、客户服务、市场导向的内部传播和绩效考核系统等。
当推广组合成为绝对真理的时候，推广就开始成为实行推广职能的负担。
七、推广软件目前够用吗？
尽管4P以及其下更进一步的工具组合已经能让大部分的推广规划游刃有余，但是在明朗的天空里依旧存在着几缕令人不安的阴云。
第一朵阴云是品牌，自九十年代以来大卫·艾克“品牌资产与品牌辨别”思想的进步已经使得品牌隐隐与推广成分庭抗礼之势，“品牌推广”已蔚然大观。然而“科特勒推广”最为滞后的部分就在于品牌，他的品牌观依旧停留于六七十年代的水平，在科特勒的眼中品牌依旧不过是一种符号、一个名称，不过是商品的附庸和传播的载体。总之科特勒不承认品牌的策略性内涵，否认其在推广中的中心地位，长此下去，推广将失去最瑰丽的品牌部分，如同当年管理失去策略部分一般。
这第二朵阴云是渠道，“科特勒推广”在中国最受诟病的部分是渠道方案，而中国企业能战胜跨国公司的角逐优势也常常是渠道方案，其薄弱之处显而易见，事实上叫嚷了多年的“本土新推广”与“科特勒推广”最大的分别就在于渠道。第一科特勒仅仅把渠道商当做达到最后客户的通路，而不是把渠道商看做企业的目的市场之一，这不仅违背了关系推广的基本原则而且大大地减少了渠道市场的现实要紧程度，势必使得渠道规划流于粗放；第二科特勒渠道理论源自于西方规范的渠道体系，因而没办法应对“蹿货”等中国特点的渠道不规范，然而这一问题在中国相当之一般而紧急；最后科特勒渠道理论相当程度地忽视终端，与实践中终端运作的巨大威力紧急脱节，理论的空白不仅没办法教导实践，反而大拖实践后腿。
“学非所用、用非所学”现象在推广界中如此紧急，这不可以不让大家深思理论教导的阙误陋弊。
八、不断涌现的新推广方法可以得到合适吸纳吗？
自八十年代以来，推广革新的势头有增无减，如关系推广、顾客价值管理、一对一推广、顾客认可与忠诚推广、顾客挽留策略、频繁推广规划、数据库推广、标杆比较、CRM等等新定义办法不断涌现。
然而遗憾的是，科特勒虽然介绍了这些革新之作，但没有指明其适应性以及优劣利弊，使得推广经理们震慑于其新以及未经长期检验而裹足不前。另外由于这些推广革新大多来自企业的经营实践，常常自成独立一体，往往缺少理论支持，没办法被“科特勒推广”的推广策略、推广组合、推广管理步骤等现存模式融合，“兼容性”的低下使得推广经理们没办法系统地学会其相互关系，更谈不上在推广实践中怎么样有机地运用了。
怎么样系统性地提升对推广革新的兼容性，是“科特勒推广”与时俱进的头号难点。
九、整理推广怎么样整理的问题？
整理推广是大势所趋，这点其他人都不会有所怀疑，然而怎么样对推广进行整理却不是单有观念就能容易而为的。推广理论产生于西方，其办法论是逻
辑思维，这种思维的特点是将复杂问题简化或分割成轻易处置的片断来考虑，然后加以组合最后形成模型。“化繁为简”是这种思维的优点，但是简化和分割轻易产生“一叶障目，不见泰山”的弊病，轻易丧失系统考虑和互动关系形成的复杂现象的把握力。譬如“科特勒推广”强调推广功能的专门化，推广的效率得益于各功能的效率，然而推广效率的提升并不可以肯定保证客户价值的同步增加。在今天推广绝不等于不一样功能的随意组合与容易叠加，而是高居其上的整体视野和互动关系的系统运作。
遗憾的是科特勒并没有告诉大家真正的“整理之道”，推广的整理有四大层次，第一层是推广软件的整理，科特勒告诉大家怎么样拟定推广组合，却没有阐明整理的办法、程序以及准则，这使得“好”的推广组合缺乏一流的评判准则；第二层是推广步骤的整理，亦即剖析、计划、实行和控制的管理流程，这一点科特勒做得较为健全，但这种自上而下的、规划与推行脱离的单向模式柔性和适应性显然不足，而且把整个管理流程隔离于推广职能内势必带来组织的“异化”现象；第三层是组织内整理，亦即推广部门与非推广部门的协调，遗憾的是科特勒除了提出“公司推广化”的看法，和列举“常见的7种部门间冲突”之外，并没有给出任何可操作的解决安排；第四层是组织间整理，亦即企业与出售商、商家、机构团体等利益有关群体的合作，然而科特勒在这一点上同样也是泛泛而谈，可操作的模型同样阙无。
大家能看见方向，但依旧可能在原地踏步，这就是当今整理推广的窘境。
无人可以否认，科特勒是推广史上的巨人，“科特勒推广”是推广学的丰碑，然而有远见的人总试图看清原本看不清的东西。
（刘威，EMBA，资深策略规划与品牌推广顾问，现为整理方案咨询机构首席咨询总监）
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