“多快省好”——小家电商品分销模式剖析
这是摆在每个想涉入小家电行业的企业需要面对的根本问题，这也是每个正在小家电行业夺食的企业需要审视的根本问题。
笔者曾经把小家电行业不少典型企业的的分销模式进行过总结和概括，提炼出“多快省好”的分销模式，并在全国的不少地区进行过试点和推广，获得良好的营业额增长和经营效益。现将此模式进行抛砖引玉，旨在引发大家对小家电分销模式的考虑和反省。
一、多：多网点
买得起，买得到，乐得买，曾经被多少职业推销人士奉为推销渠道构建的宝典。然而，在企业的实质运作中，多网点怎么样界定？多到什么程度才是适合的，才算得上“买得到”？
国内企业对网点的理解有两种截然相反的理解：
一种理解是是名义网点，即把所有正在推销或曾经推销过某一品牌商品的所有直接网点和间接网点都当成自身的网点。
另一种理解是有效网点，即把所有正在推销或能产生推销某一品牌商品的所有直接网点都当成自身的网点。
因此，在这种理念下，多网点也就是有了两种不一样的铨释。
第一种理解就是密集分销、网点交叉，达到完全覆盖所有市场，这也是大部分强势国际超一流品牌如可口可乐、宝洁等所使用的，“就像卖白菜一样卖商品”；
第二种理解就是选择分销、网点错开，达成基本覆盖有效市场，这是针对品牌定坐落于部分花费群不可以覆盖所有商品线不适合所有花费群且资金实力没办法达到覆盖所有市场的品牌如西门子、索尼等所使用，“让目的花费群可以买得到”。
对于品牌运作和市场运作来说，要增加推销，有两个途径：一个是增加网点，把商品卖到更多的有推销的地方去，达到基本覆盖有效市场；一个是提高单点的有效性，把更多的商品卖到每个地方去，让所有的渠道和网点货畅其流，物尽其用。
而对于大多数小家电品牌来说，达成第一点，即互联网建设，相对很轻易，只须在互联网建设上加入肯定的资源就可达成。然而，更要紧的还是第二点，即就是对网点的管理和网点的新陈代谢，淘汰无效网点，提高有效网点，巩固策略网点，打击角逐网点，强化形象网点。
只有这样，才算是真正达成了多网点。
然而，小家电品牌的多网点多到什么程度才算适合？网点又该怎么样构建？
多网点的衡量准则：基本覆盖住有效市场。所有地级城市的大中型商场需要基本覆盖，对于发达地级市场还需要覆盖专业市场，县级城市场原则上需要一县一点，对于发达县级市场还需要一县多点，从而，形成合适而良性、角逐而合作的从省会到地市到县城的基本覆盖的网点格局。
通过对全国主要小家电品牌的剖析和对比来看，多网点的构建和开发准则是：
1、能通物流。从分公司驻地到所在网点需要有直通的物流车，不可以经过中转，当天发货当天就可到达，最迟不超越两天。
2、收益超越本钱。新开顾客的初期的回款收益超越初期的开发本钱，顾客的长期持续回款不是分流原先的顾客销量，是以做大地区市场的整体蛋糕为增长点和出处点，同时，其回款收益超越市场的维护和管理本钱。
3、基本覆盖有效市场。不可以出现空白网点，不可以出现无效网点，不可以出现密集交叉网点，网点之间形成既角逐又合作的良性格局。
4、不破坏现有市场的结构的布局。新开网点不是从原先顾客那里夺食，不可以破坏现有顾客的价值出处，是以共同做大地区市场为根本，是以与现有顾客的渠道互补为原则，同时，对角逐对手形成有效狙击全方位封杀的态势，让角逐对手无处下食，也无处下口。
笔者曾经负责某品牌河北地区市场时，对此感受十分深刻。
河北省，独特的流通和批发地区特质，省内就有著名的国家级白沟批发市场、南三条批发市场，省级的鸦洪桥批发市场和任丘批发市场，批发十分发达，而零售却相对十分调零。因此，大部分小家电企业企业，进入河北市场，通常都是通过在上述四个批发市场设点，这样，加入小，启动市场快，要不了三个月，商品就可铺遍全省，乃至华北区域。然而，快的过不了一年，慢的过不了两年，整个推销就会直线下滑直至萎缩，所有商品就会被扫地出门。
经过对市场的深入调查和剖析，得知某品牌在河北市场下滑的主要起因是渠道和互联网问题的管理问题。一方面，该品牌的直接有效网点太少（刚进入河北市场时，该品牌使用的是总加盟的方法建设渠道的，全省设了三家总加盟，就把全省搞定了，每一个总加盟每月就能推销二十多万，轻轻松松地就能完成总部下达的任务。由于没有推销的重压，于是，这种模式一直沿用下来），另一方面，该品牌的间接无效网点太多（大多数有些经济实力的城市和县城就有数家以上的商家，分别从上述三家加盟商拿货，于是几乎家家户户挂着F品牌的商品，家家户户都不卖，最后也就没办法产生推销）；第三，地区分隔分散十分紧急，整个河北省区域内就有北京、天津、石家庄和唐山等四个分支机构，而真正意义上的河北分支机构只有石家庄等七个区域，造成窜货风靡，价钱体系混乱。
找到问题的症结后，在多网点的思路教导下，大家决定双管齐下，一方面尽可能地增加新的直接有效网点，达到基本覆盖有效市场；另一方面，在保证有效直接网点的基础上，尽可能地砍掉无效的间接网点，防止网点过密对市场结构产生破坏性。
在渠道建设和网点构建完成后（实践证明，全省打造100个有效网点，基本可以覆盖住全省有效市场），该品牌在三个月后，从月均不足三十万的回款上升到月均70万左右的回款。
二、快：短渠道
如果说多网点是小家电品牌渠道建设和网点构建的主要教导思路的话，那样，短渠道则是小家电品牌渠道建设和网点构建的主要衡量原则。
而对于短渠道来说，核心就在一个字：“快“！
它又有哪几种优点和特质呢？
小家电品牌在设计短渠道时，应该主要体现以下几个原则：
第一，渠道短，供应点到点的服务。商品从厂家到顾客手里，不须经过中间环节，物流当天到达。同时，各分支机构应该定坐落于推销管理机构（分公司不再有经营权和定价权，也没有收益考核重压，所有的推销政策从总部直接到顾客手中），而不是渠道机构，到中间层加盟商的取消，都是这种原则的体现。尤其是那些季节性强的商品如风扇等，更是如此。
第二，交通快，供应直达的物流服务。商品配送，从分支机构到零售网点，不须经过中转，当天就可来回。否则，物流本钱加强，就适得其反。
第三，信息捷，供应当天往返的职员管理和信息反馈。顾客拜访和信息反馈，一天就可来回；而且，变以前的出差走马观花的走访管理为驻地的面对面的近距离的管理，对市场的反应加快。否则，管理本钱加强，市场反馈本钱加强，就得不偿失。
第四，资金周转快，供应迅速的资金循环和资金重复借助。这样做，降低了层层加盟和经销，一方面，加快了资金的周转速度和循环速度，另一方面，降低了资金占用和利息考核的重压。在给总部创造了资金源泉的同时，也减轻了顾客的资金风险，同时，也减少了推销经理的资金利息考核重压。
对于小家电商品来说，是介于耐用花费品和迅速花费品之间的中性商品。一方面，它需要耐用花费品如大家电商品的服务保证，另一方面，它又需要具有与迅速花费品如饮料商品类似的物流保证。
三、省：近距离
如果说短渠道拉近了与厂家与企业的距离，那样，近距离则不仅拉近了厂家与企业的距离，更拉近了厂家与顾客、企业与顾客、厂家与角逐对手的距离。
作为厂家、企业、顾客和角逐对手四者之间的近距离，短渠道是其外在表现形式，而虚拟实地推销机构的打造则是其内在表现形式。
虚拟实地推销机构，针对小家电来说，就是现行海量厂家的分公司体制下，改原来生意员出差制为驻地虚拟办事处制。整体的出发点是在短渠道的基础上达成对企业、顾客的近距离管理和终端的强化工作。其设计原则是在整体成本不超越或略超越以前出差制的首要条件下（而实质上经过测算，往往是出差制的成本超越虚拟实地办事处制），不改变职员的结构和组成，只改变成本的组合形式和支付形式及生意职员的工作条件，以达到近距离管理和强化终端。
附：
生意员出差制与驻地虚拟办事处制的优劣对比表
形式成本比较成效比较
生意员出差制 实报实销的长途交通费、定额报销的市内交通费（一般企业是每天20元）和餐饮补贴费（一般是每天20元）和住宿费（一般是每天50-80元不等）以及定额手机费（一般是每月200-500元不等）；
如果每月按20天出差，则每一个生意员每月的成本是3000-4000元之间（长途交通按每月1000元计算）。管理困难程度小；但出差每每都是跑马观花，工作没办法深入，很难实质解决问题，不可以协助终端达成有效分销和管理强化终端；且成本不好控制。
驻地虚拟办事处制 每天10元的餐饮补贴、每天10元的交通补贴、每月300-500元的房租费、每月200-500元的手机费、到办事处所在地市郊县和办事处之外的其它县市出差，按正常出差享受出差待遇；但到郊县出差无特殊状况不允许住宿；
如果每月按10天出差计算和5天回分公司开会，则每一个驻地生意员的成本是2300-3000元之间（长途交通按600元计算）。由于近距离作战，工作可以深入，也能实质解决问题，协助终端达成有效分销和管理强化终端；且成本较好控制；但异地管理，困难程度加强，
1、拉近厂家与企业的近距离。
作为小家电来说，款式、工艺、功能、价钱、营销、陈列等都是其不同与和角逐与其它对手的要紧体现。而对市场最有发言权的只有每天扑在市场上的企业们。但企业作为企业，在对市场信息的捕捉和剖析上却没有厂家的系统和敏锐，缺乏与商品定义进行有机地结合。而作为厂家来说，可以对信息进行系统剖析和定义提高，但厂家缺乏的是市场一线真实的反馈信息和直接信息，要么是经过加工，要么是与事实相差甚远。最后的结果是两张皮很难结合在一起。
同时，近距离也保证了厂家生意员可以准时发现企业经营的不足和问题，共同研究，准时解决。
短渠道和虚拟实地推销机构的打造，则充分可以保证厂家与企业的近距离，保证了厂家与企业的利益结合和捆绑得更紧，打造利益共同体已成为现实。
2、拉近厂家与顾客的近距离。
虚拟驻地机构推行运作后，驻地生意员就可以整天泡在市场上，不仅与企业打成一片，还可以与近距离地深入到花费群体中，进行商品检测和花费检测，剖析现实中的顾客购买自身商品的理由和理由，剖析潜在中的顾客没有购买自身商品的理由和理由，从而为市场调查、产品开发、新产品上市、定义推广、主题营销供应有针对性地见解和思路。
3、拉近企业与顾客的近距离。
在二三线商场，对商品最有发言权的，对购买最有建议权的，不是厂家职员，而是企业职员。这或许就是渠道的力量。在品牌、商品相差不大的首要条件下，顾客购买什么商品，最后的取决力量就是渠道。
只有厂家拉近了与企业的距离，厂家拉近了与顾客的距离，最后也就拉近了企业与顾客的距离。反过来，只有真正拉近了企业与顾客的距离，才会拉近企业与厂家的距离、顾客与厂家的距离。
4、厂家与角逐对手的距离。
角逐，不是你死我活，也不是鱼死网破。现代的角逐，倡导的既角逐又合作。因此，良性的角逐是相互融合却又相互角逐。只有近距离地观察和知道自身的角逐对手，才可防止盲目地角逐，虚耗资源；角逐也才更有针对性，更有杀伤力。
四、好：强化终端
终端，是大家品牌和商品与顾客沟通说服的主要的品牌接触点，也是大家能否说服顾客接受大家品牌最后购买大家商品的最后的品牌接触点。
终端的用途，就像足球场上的“临门一脚“的用途一样，没有这一”脚“，所有的努力和工作都是零。
因此，大家说多网点也好，短渠道也罢，还是近距离也行，最后都得依赖强化终端才可以得到最好的体现。否则，再多的网点，只会把大家更多的终端上的不好的东西告诉顾客；再短的渠道，只会让顾客最快地知道大家不好的东西；再近的距离，只会让顾客最近距离地知道不好的东西。
因此，大家说，多网点短渠道近距离是强化终端的基础和首要条件，而强化终端则是多网点短渠道近距离的最后体现。
从强化终端的内容来看，最核心的强化就是终端的有效性。
传统意义上认为，只有有效产出（收益超越本钱）的终端才算是有效终端。在现代渠道战争的演绎下，针对小家电商品的特质，有效终端是有推销某一品牌商品的必要和可能的终端。包括现在已进入和没有进入的终端。有效的终端的界定应该是具有以下一种或几种功效的可以售卖某一品牌商品的终端：
1）盈利性终端：预计终端开发后的推销收益大于开发与维护的加入；
2）展示性终端：对展示商品、宣传品牌和企业口碑具有较大的意义；
3）营销性终端：适合拓展终端营销活动；
4）角逐性终端：对竞品具有拦截功效的策略性终端。
因此，针对小家电的特质，强化终端则包括以下几个方面：
1、终端的生动性。
如果说家电行业是终端生动性做得最好的行业，那样，可以说微波炉则是家里行业里终端生动性做得最好的商品。提起微波炉，大家可能立刻想到格兰仕，还有LG，还有美的。由于格兰仕特殊的行业霸主地位和美的及LG等共同的强势地位，从而共同抬高了微波炉行业整体的终端建设水平。
2、终端的形象性。
提起SIMENS、SONY等，大家立刻就想到的是其高品质的商品形象和超先进的品牌形象。为啥呢？是他们的广告的用途吗？不是！
重要就是这些超一流品牌长年累月的终端形象性建设的成就。所有先进的品牌企业，都有一个共同点，那就是他们的先进的终端形象，处处体现着先进的品牌形象。说起豆浆机，说起九阳，可能听说的人很少，知道其广告的亦很少，但并不妨碍九阳成为豆浆机行业的垄断品牌。为啥？去全国各地市场的九阳豆浆机的专柜或者终端售点去看一下就明白了。
3、终端的角逐性。
提起终端的角逐性，让我想起了美国为啥找不着拉灯？起因很容易，就是美国的空中工事虽然很厉害，但地面工事，也就是终端的角逐性不强甚至很弱，致使美国最后根本就没办法找着拉灯。品牌角逐亦如此。
终端的角逐性包括：终端的分布、结构、疏密和强弱。
记得当初科龙、美的、海尔、格力等都雄心勃勃地资金投入数十亿抢摊小家电行业时，都曾豪言壮语地宣布，三年内进入小家电主要商品油烟机、燃气灶和消毒柜等前三名。然而，三年过去了，这些品牌的小家电不但没有进入前三名，就是在全国主要城市的主要终端上，却是“人面不知何处去”了。
不是这些品牌的品牌力不强，也不是这些品牌加入力不大，但他们忽视了一个最根本的现实，那就是他们的渠道力太脆弱，终端没有角逐力，他们不可能像建设大家电的渠道和终端一样专注专心专致地建设小家电的渠道和终端。
4、终端的盈利性。
不管是终端的形象性也好，还是终端的生动性也罢，或者还是终端的角逐性，但最后需要还得终端的盈利性来支撑。如果所有的终端最后都没办法产生盈利，那所有的终端都将是无效的。
大家不可以为了终端而终端，大家倡导终端的有效性，就是期望终端尽可能地多拥有上述的四种功能性功效。
一个终端，其体现的功能性功效越多，其有效性就越强；所有终端，其体现的功能性功效越多，其有效性就越强。
因此，在考核一个终端时，自己的出发点是，只须其拥有某一个功能性功效就是有效的；而考核所有终端时，自己的出发点，就需要分析所有终端最后的混合盈利性，只有这样，才算是有效的。
五、把更多的商品卖出去，把更多的钱收回来
经营与管理，就像人的两条腿一样。
经营，着重结果，讲究效益；管理，着重流程，讲究效率。
如果说，多网点短渠道近距离强化终端是流程和方法的话，那样把更多的商品卖出去，把更多的钱收回来则是结果和效益。
因此，大家说，不管什么分销模式，都是相对的。流程最后是为了结果。不管什么模式，对于小家电商品来说，只须是能把更多的商品卖出去把更多的钱收回来，则是有效和有益的运作模式。
笔者的一个朋友曾到湖北市场调查时，曾就此操作模式与某小家电品牌的湖北分公司经理进行沟通，湖北分公司在此推广运作思路和运作模式的教导下，2002年创造了从屡屡完不成任务到年底累计260%完成任务（任务完成率在全国分公司排第一名，累计年度回款从以前不到500万一举突破1500万）的良好局面。
在市场整体分销方面，湖北分公司以突出重点（武汉），三面（鄂西南、鄂西北、鄂东）并进的方法进行，将湖北市场划分为5大板块，武汉市重点顾客（工贸、武商以及将来可能进步的市区商家）为一块，武汉市其它商场及郊县为一块，鄂西北区域（辖孝感、襄樊、十堰）为一块，鄂西南区域（辖荆门、荆州、宜昌、恩施）为一块，鄂东区域（辖黄石、鄂州、黄岗、咸宁）为一块。每一区域分派一名生意主管，该职员除负责该地区内所有生意工作外还可帮助完成地区内的市场营销、顾客服务等其它工作。
2002年，武汉市分布着大、中型商场30余家。依据多网点的原则，湖北分公司最后直接经营20家左右家电商品销量较好、商誉较佳的大商场，除现在已经营商场外可分析逐步进入徐东平价、中心百货、武商、亚贸等几家大卖场。其它一些结款较难或家电销量一般的商场（如家乐福、华联等）则可分析进步一、两家想经营商场的当地商家去经营，分公司可以在价钱政策、服务措施、营销资源上给予肯定支持。在地级市的运作方法上，依据短渠道的设计原则，停止了进步区域零售型顾客，逐步改为在各地级市进步在当地有肯定批发能力或有经营当地商场能力的顾客，以达成地级市的多网点推销，并最后达到将商品渗透到县级市场的目的。这也就是所谓的“当地人做当地市场”。同时，依据近距离的思想，对地级市的顾客管辖、服务方法上，改变以前的生意员走访式管理，将负责各区域的生意员长期派驻当地，以减少对地级市场的管理重心，加大对区域顾客的开发、管理工作和终端建设，以最后达成强化终端和卖场推广的核心宗旨。其中鄂西北区长驻襄樊，鄂西南区长驻宜昌，鄂东区长驻黄石。地区市场的进步也以上述三地作为重点和依托，然后再逐步扩大到整个地区。逐步形成了一个中心（武汉），三足（三片地区）鼎立的多网点短渠道近距离和强化终端的稳定市场推广运作模式和盈利模式，到2002年底分公司全年达成回款1300万，把角逐对手远远甩有身后。从2003年上半年来看，湖北分公司依然维持一枝独秀的局面，上半年已达成回款近1000万，估计2003年全年完成2500万不成问题。
因此，分销模式好坏的最后衡量准则，就是分销模式最后能否把更多的商品卖出去把更多的钱收回来。这也是每一种分销模式的最后目的，也是小家电品牌设计适合于小家电商品特点的分销模式的出发点和终极点。
原载：《推销与市场》2003年第12期
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