啤酒品牌怎么样玩转“套圈游戏”
国内已经连续两年超越美国成为世界产量第一大国，现在也已形成华润、青啤、燕啤为首的、具有相当角逐力的啤酒企业集团，但与国际品牌相比，差距仍很大。目前更面临着国际品牌的进逼，有关统计就表明，在完成对金狮50％啤酒生意求购后，英特布鲁以9％的市场占有率已经逼近青啤、燕京和华润，排行榜国内四强。
现在，国内各省几乎都还有地方品牌占据着主要市场份额，啤酒市场的求购战，将从本质上改变中国啤酒业现在“散兵游勇”的状况，从而进入品牌经营和集中的年代。目前看来，并购与整理对中国啤酒业而言，是一个需要为之的“套圈游戏”，而要想成为“套圈高手”至少得连闯三关。
第一关：“圈钱”
经过近20年的进步和无休止的市场大战，大部分地方啤酒品牌自己难济，被内外资本收编，一是由于强大的啤酒集团带来的市场高压，二则是由于地方啤酒企业进步的资金链遇到了难点。在国内市场，只有产能达到60万吨，才能在市场中占有一席之地，但是大多数地方啤酒企业规模都在20万吨以下，如果没有强大的资金注入，也只好接受被整体收编入国内三大啤酒集团的命运。
在号称“中国啤酒史上最大并购案例”中，曾经是国内啤酒10强、号称福建第一品牌的惠泉啤酒，由于在上市前贷款加入很多资金用于技术改造，造成资产负债率急剧升高。伴随青岛啤酒进驻福建市场，以及“雪津”等本土品牌的崛起，惠泉在规模不断扩大的状况下，收益反而不断下滑，自2001年在福建市场丧失老大位置后，就一直没有缓过劲来，最后被燕京啤酒求购。
中国啤酒市场的成长性，正吸引着愈来愈多的国际资本源源不断地涌入中国。这些优势资本将会倚赖于中国的企业或品牌运作市场，这对于急需增强和健全资金链的、发展市场的本土品牌无疑是雪中送炭、互补双赢的利好。另外，外资进入中国啤酒业参与角逐，也有利于进一步促进本土品牌选择一流的资本经营方法，达成品牌与资本的联手。
国内目前已经成为了啤酒产业大国，但还不是强国，中国的啤酒品牌目前已经处在了世界啤酒业进步的风口浪尖，要想使中国的啤酒品牌更具吸引力和号召力，就需要大刀阔斧地进行资本经营，突破进步中的资金瓶颈。
同时，外资的引入，势必带来欧美市场中积累起来的丰富的品牌经验和全新的品牌定义，协助中国的啤酒企业去达成品牌策略。由于本土品牌拥有丰富的分销互联网以及当地大多数市场份额，或许将有更多的地方啤酒企业选择与国际资本合作。
所以，并购或是引进外资，怎么办资金链的问题，是决定企业或品牌是不是具有长期性和策略性的“第一道关”。
第二关：“圈地”
企业集团或国际品牌求购其它地方啤酒品牌，充分借助其便宜的生产本钱和广阔的当地推销渠道来推广啤酒商品和品牌的策略，是国内啤酒市场整理的一个共性。事实上，在欧美市场上，有实力的啤酒企业就是通过求购来达成品牌扩张的。
譬如在国内市场上打拼的国际品牌就非常钟情于地方强势企业的“价值”，为此不惜血本，数据显示，英特布鲁求购石梁啤酒的价钱约为每百升38美元，而安海斯啤酒求购哈啤的价钱更高达每百升60美元。可见，为了在全球最大的啤酒市场——国内市场占据有利地形，国际啤酒巨头们的决心和远见。
英特布鲁董事长就曾表示，发展国内市场是英特布鲁的当务之急，将愈加关注在国内的资金投入和市场运作，期望可以在三年内成为中国啤酒市场中数一数二的啤酒集团。
中国啤酒市场以平均每年5%的速度增长，伴随中国啤酒行业逐步发育成熟，品牌的市场推销力将进一步提高、市场份额也开始向少数品牌集中，愈加激烈的角逐使收益空间趋于摊博，再加上啤酒不适合长途运输的特征，使跨国巨头或是本土企业集团等倾向于更多地选择与地区强势品牌合作，以抢占地区市场。
而本土企业集团华润在求购钱啤后，其年啤酒生产能力将达到456万千升，在全国拥有啤酒企业数目达到36个，包括全国知名的“雪花啤酒、“中华啤酒”两大品牌在内，其地区强势啤酒品牌也达到近30个。同时，华润也已经形成东北、华北、西南、华东市场的健全布局，进一步稳固了其中国啤酒行业第一集团的位置。
当然，“圈地”能使规模扩大，能在一定量上可以协助企业迅速优化市场资源，但求购以服务市场的整理经营才是主要、最根本的事。过分的依靠“圈地”扩张，最后可能反被其所累。因此，在系统整理方面的加入力度应该加大，譬如架构重组、将独立运营的子公司按地区划分、设立事业部缩短渠道长度、实行“互联网共建，资源共享”、达成品牌重组等等。
第三关：“圈人”
第一人才的本地化。由于当地人熟知本地区的经济、法律和人际关系，可以较为轻易替品牌和企业开辟当地市场。举个啤酒业外的著名案例，台湾明基在大陆经营品牌两年，营业额就已经近3亿欧元，2001年增长率更高达30％，正是归功于其很多招募本地人才，吸收本地文化，努力推进职员本土化使然。而上世纪90年代初进入国内的百威啤酒，能在高端啤酒获得推销15万吨的骄人营业额，也是与其长期推行人才的中国化分不开的，譬如百威啤酒中高级管理职员中方职员就占了93%。据悉，在英特布鲁参控的16家啤酒企业中，其营运管理基本上由原有的本土经营团队担当，英特布鲁更多的是供应技术、资金和策略支持。
第二是渠道的人性化。渠道体系不仅是铺货的通道，而且也是获得市场信息的触脚。譬如百威为渠道里的100多家批发商配上了推销管理软件，通过这套系统，百威的管理职员可查到每一天任何一家零售商从批发商手里的取货状况，可以学会每一天任何一个零售点任何个包装的销量。百威公司散布在全国的40多家推销分公司和代表处，对包括批发商和加盟商的渠道体系也一直都供应大力的支持。
第三是顾客的沟通。伴随啤酒目前变得愈加地区化和全国化，对于顾客而言，也渐渐显示出从当地品牌转而倾向于追求全国性品牌的趋势，顾客的品牌意识也在逐年增强，
品牌的忠诚度打造对推销的驱动惯性愈来愈大，而这些都打造在与顾客的沟通基础上，譬如2004年百威啤酒将年度市场营销主题由“体育”转向“音乐会”，就是在经过充分的市场调查后，以顾客的爱好为最后决策导向拟定的推广方案。在引起歌迷疯狂追随歌手劲歌热舞的同时，百威品牌也更为加深了顾客对其情感上的依靠。
结语
由此可见，并购将促进产业集中度提升，产业集中将渐渐形成中国啤酒市场的行业寡头，而这些寡头又将以品牌的形式左右市场的角逐格局。所以，对于啤酒企业来说，玩转了“圈钱”、“圈地”、“圈人”的游戏之后，面临最大的实质挑战就是怎么样用啤酒换回白花花的银子，换句话说，怎么样深耕市场才是企业或品牌制胜的重要。
胡纲，知名推广实战与品牌策划专家，长期致力于推广及品牌理论研究及实战运作，涉及范围包括房产、汽车、IT、食品、家电等行业；曾履职于本土知名推广顾问机构、4A广告公司、品牌服务机构等，"文字推广5字法则"创研人，现为品牌推广策划机构首席顾问方案师；积累多年品牌、推广及广告成功案例与心得，成文80余万字并付梓，国内多家财经、推广类媒体特约撰稿人，及十数家企业特聘品牌推广顾问。联系方法：hugang-brand@sohu.com、hugang-brand@163.com