将年底冲量实行到底！
曾经在结帐日当晚与下属职员干到凌晨六七点，将货送出去或将订单拿回来；也曾在领导的一声令下之下，慎重地指挥五个分公司共三十多台车、一百多个生意员去完成当年的销量；也出现过在年底最后一天，饮料交付达十几万箱的“辉煌”营业额。所有这些，都是冲量成功的一些表现。冲量行动可以圆满完成，都要得益于企业整体冲量行动的系统性和强大的实行力！
总而言之，冲量行动不是一个简容易单的推销行动，而是一场彻头彻尾的推销大战役！无论怎么样，领导的冲量指挥一下，大家都需要在适合的时间、适合的地点、有一支适合的队伍的首要条件下，圆满地去打好一场冲量之仗。
由于渠道本身的“蓄水”功效，企业在推销流程中进行适当的冲量行为，这是可取的，这也反映了企业熟练学会了渠道的一些有效功能。而在实行流程中，相对于一般的推销行为而言，冲量行动主要的，就是—不折不扣地，要将冲量的各个环节实行到底！
一、实行时间—“世界有末日”：
大量企业在实行冲量行为时，经常由于在预定时间内没完全达到理想的冲量目的而将冲量政策延长；有的时候企业也给一些大户或一些提货能力有限、仓储能力有限的“特殊顾客”进行特殊照顾，可以延期提货；有的企业先开订单出来，但由于顾客实质上要不了那样多货，而将本年度的订单拿到第二年送，而销量还是算第一年的；有的是顾客先交钱，分两三次甚至两三个月再提货；有的企业这个顾客的实行时间长一些，暗中给他更多的政策，而其他顾客则没这么幸运……所有这些，都是如今冲量行为中对实行时间紧急不看重的表现！
大量企业这样不但不觉得是自身策划失误，时间分析不周到，还美其名曰：准时适应性调整。其实，仔细一剖析，大家就发现，这在很大程度上是一种企业推广舞弊行为！帐面的推销数目远远大于实质推销数目，借机向一些重点顾客或一些关系顾客多争取政策，在实质上并未完成推销任务的状况下，假造成功假象向董事会或老板交差……对实行时间的不看重或亵渎，势必造成对后续的推销紧急的破坏性的影响。
其达成在有一种非常严肃的实行时间管理方法，那就是愈来愈多的企业开始进行电脑统一开订单。如果冲量政策一到期限，即时关闭电脑开单系统，没有其他人为的可进行调整或更改。但是，在中国，这种讲究人情、关系、协调、变通的国度，啥时候才能让冲量的时间管理变得更科学和可控呢？看来，只有厂家及渠道都把冲量的政策期限当作世界末日，才有可能将近况有所改变？
二、实行地点（地区、渠道）区隔与平衡—“条条道路要通罗马”：
大量企业实行冲量行动时，只是给个别特别大的商家或者某一单独的渠道如批发渠道或超市渠道进行囤货，而完全没有照顾到地区、渠道或顾客之间的平衡；也有一些是在一个地区里面推销量完成得较好，就不实行冲量政策，而另一个地区销量还差一大截，就单独给其囤货政策；还有的甚至是邻居商家，而企业只给这家，不给隔壁的那家实行冲量政策……而所有这些，有时操作不好，最后会造成“大水冲了龙王庙—自家人不认自家人”—货物会毫不客气地在渠道之间窜来窜去，而根本到不了终端或顾客的手里！
当然，重点市场重点加入，重点顾客重点实行，这无可厚非，但是大家发现，企业目前的区隔本领还是非常有限，还不如踏踏实实做好平衡。
同时，这里的问题还在于，企业根本没有想到或顾及不到销量目的应该是一个整体目的，一个企业的总的目的，而不是单个渠道、地区的销量目的。中国的层级管理观念以及部门结构虽然经常使大家进入单独冲量的误区，但推广其实真的是一个整体，不容分割。所以，从整体的公司销量目的来实行囤货冲量政策，可能需要的资源更少，后遗症更少，也更出成效。
如果企业领导都只能看到单一区域、渠道或顾客来冲量囤货，而不是像打仗一样，对整体的“冲量版图”进行规划的话，往往后面将花费更多的资源来对市场的混乱造成的恶果进行处置！不信？试试看！
三、实行职员—“上下同气不咳嗽”！：
往往大家只看到底下的基层管理职员和基层实行职员在干着急：“如何解决！如果不采取措施冲冲量的话，今年的销量必定是完不成了！”，而大区经理、总监、推销副总或总经理并不觉得冲量流程跟他有哪些很大的关系，只须认可形势的严峻，将碰头会一开，政策一出，生意员去实行并实行好，在公司里静侯佳音就行了。
其实这是大错特错的！冲量的“量”的达成、“量”的结果是生意员应该负责的，但冲量行为的“质“应该是领导层负全责的！生意员只对自身的顾客、渠道或地区负责，但公司领导应该对市场的可持续性进步负责，而这就需要推广管理层密切关注。
其实这个时候，领导要干的事情比基层实行职员的可能更多：如实行进度、反馈、市场走访、监控、协调、指挥、准时调整等。领导作为实行官，是要触及到冲量最深处的。既然是一场冲量的战役，作战指挥官却不在场，只任由生意员及商家冲锋，这如何可能？
四、实行部门—“全民皆兵”：
冲量行动绝对不是推销部门一个部门的事情，而是需要整个公司的“倾巢而动”，虽然平时大家常说，推销部门卖货获得收益才是公司存在的根本，但此时真正是箭在弦上，更是需要公司全体职员来发力的。大量时候，大家看到，财务部门不配合，使顾客的赊帐或承兑不可以满足；仓储部门不配合，使随货配送的商品或礼品几个月后才能到位；生产部门一下子某个非常要紧的商品突然断货了；市场部的新海报根本就出不来，赠品也是顾客所不齿的……这些，都让一线的生意员气得都要骂娘，但就是没有方法！
有的时候，有可能通过断货将一些品牌力较弱的商品炒起来，但在冲量的重要时候，生产部门突然断货，财务部死掐，运输部汽车不够，市场部还在悠然自得地等待着写“市场反映良好”之类的报告而不给推销部门供应市场资源时，冲量一直以失败而告终。
曾经在进行冲量行动时，由于汽车不够，大量大区经理都可以自行在物流公司雇车，结果没想到所雇佣的司机在雪地里撞伤了人，汽车也撞坏了。公司仓储部经理夜里近凌晨赶到事情发生地，轻车熟路地就将事情解决了。而旁边的推销经理也舒了一口气，由于，这种保险、理赔、处置等事情，一则他从来没有遇见过，再则，要让他来处置，该花费多长的时间啊！曾经的公司领导将这种冲量的会议提高到管理会上来，将一个个部门总监叫来，现场解决问题；曾经的财务总监派驻职员到各分公司现场办公，准时审核顾客的财务情况；曾经的运输部经理都当上了临时送货员；曾经的生产部经理发铁誓：肯定保证你们射向市场的子弹，死保弹药充足！……当贵企业在进行冲量行动时，有过这么多的“曾经”吗？
五、实行协议—“丑话说在前头”：
冲量行动基本等同于临时吃药，虽然即刻见效，但也很轻易引发后遗症。特别是很多的顾客屯货将可能引发价钱混乱、跨区跨渠道窜货、底价甩货、过期货等问题，有时甚至引发市场崩盘！有的企业早就想到了这一点，在冲量行动之前，就与顾客进行约法三章，严格市场纪律，杜绝了这些可怕的市场问题的可能性发生。
大量时候，给顾客囤货后，由于市场监控不力，顾客没有约束，企业还得为这批货物的处置买单，顾客净捞到了囤货时的特殊政策，而有可能货物一箱也没有卖出去。所以，企业将与其签订协议，这批货压进顾客仓库里后，需要遵循公司双方的一些约定，如在肯定期限内分流完，按肯定价钱流通，不得跨区砸价，不得擅自营销……否则，将严格处罚处置。也就是说，顾客拿货后，一切后续事情需要循规蹈矩，否则顾客要负全责。
当然，企业可以在冲量协议中更为详细地明确双方的权力义务责任，还有实行步骤、以及奖励与惩罚方法，甚至于可以委派生意员进行现场监督。尽可能将冲量的负面影响压到最低。
六、实行跟踪监督反馈—“一切尽在学会”：
实行队伍在冲量行动推行之时，不但是实行职员，也是监督队伍中的一员；当然像有的企业，还有专门的跟踪队伍，那就更好。
冲量是一种极端的推销行为，由于冲量行为完全呈目前市场上，并且冲量时一般企业都会供应肯定的打折政策，所以，这个时候市场上最轻易出问题，如一些顾客联合起来拼成一个大户以图获得更大的政策，顾客将货分流到别的地区，以图尽快交付……如果这些状况发生，冲量行动不再是“冲量”行动，变成了“冲市场”大行动，那就危险了！
有的时候，企业推行冲量行动之时，也正是角逐对手推行冲量行动之时，这个时候，就更要密切关注市场状况，让一线生意员对市场进行“实时报道”，对商家进行紧密跟踪，对本品及竞品进行流向搜索。
当然，像一些大型而又比较规范的企业，通过一些管理报表将市场信息规范化、系统化，并且还能将这些信息输入电脑，通过软件进行综合和剖析，得出一些市场机会或一些改进措施，那就愈加理想了！
七、冲量行动与其它推销活动的配合—防止“万恶乱为首”：
相信大量企业在进行冲量行动时，顾客有可能正在享受其它的一些推销政策，生意员假装不知道，企业还有可能茫然不知，不但白白地浪费了资源，更不知道怎么样来调整这种同一顾客同时享受好几种政策的状况；有的时候，顾客由于同时享受几种政策，或者无暇顾及，或者根本不知道企业到底想要干什么而干脆置之不理；也有的时候，商家根本就没有同时运作几个推销政策的能力，被弄得晕头转向，不知怎么样运作；还有的时候甚至几种政策有冲突，到最后企业根本就不知道怎么样进行兑付、返利等等，几种相矛盾的政策搅合到了一起……所有这些，让冲量行动反而当了搅乱市场的罪魁祸首！
企业的推销活动其实是有机的推销行为，是可以进行有效整理的。从各项正在推行的推销政策中找到一条主线，然后将各个政策再进行有机的互补，不得会使市场运作显得井然有序，愈加可以节省有限的推销资源。
八、冲量与下一阶段的实行—“明天还是要继续”：
实行不到底（不彻底），必定影响下一阶段的良性运作。而大量企业完全不分析这一点，一直宣称“完成这个铁定的指标再说，以后，谁敢打包票呢？”这或许就是大量企业在冲量流程中不顾后果，造成冲量过后几个月商品不动，推销没有起色，市场愈来愈难做的理由。到这个时候，企业不但没有非常不错地借助经销渠道的“蓄水池“功能，反而使冲量变成了冲击市场的黑手，将市场推向一个愈来愈“冲减销量”的深渊！
如果冲量行动只是满足了向上级呈报一个认可的数据的思想，而将市场越做越滥，这种“只须今天，不要明天”的短视的推销行为，是不是能将中国的推广带向一个良好的明天？
谭长春，十一年推广和管理经验。先后砺练于四大第一外资迅速花费品牌。多家企业的专业营销推广咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，推广和管理的深度实践者与研究者。t13910184418@163.com
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