家电加盟商的七种出路

上游家电制造厂商角逐的加剧，造成家电收益越摊载薄，各个家电厂商都在不遗余力的降低推销的中间流通环节，推行渠道的扁平化运动，期望可以通过降低流通成本来提升企业的价值，就连在家电业一向特立独行的格力电器，也在2003年8月19日，宣布增加其在广州，深圳的地区股份推销公司的股份，由参股转为全方位控股，这标志着格力放弃了自身1997年首创的并且引以为豪的与地区家电加盟商共建推销公司的推销模式，全方位进入渠道扁平化改革。

　　可以说，从外部条件来看，渠道的扁平化和家电连锁巨鳄在渠道中的用途的日益显赫已是一个不争的事实，并将继续下去，成为一个趋势。在这一趋势下，将会有愈来愈多的家电加盟商被历史所淘汰。但是，这并不意味着家电加盟商这个群体将会退出历史舞台，作为一个整体，家电加盟商必定还有其存在的价值的，他们更知道当地市场，学会有肯定的渠道等等都是作为整体的家电加盟商得以可以存在的理由。不过，家电加盟商要想存活下来，就需要自己做出肯定的调整，以便可以适应渠道扁平化和家电连锁巨鳄的崛起的重压。

　　1、由综合家电加盟商向专业化家电加盟商进步，做专做强

　　目前的决大部分的加盟商，往往是加盟着跨数个行业的N个家电品牌，我所认识的某一加盟商，加盟的品牌从彩电、冰箱到洗衣机、音响、电风扇等等，几首涉及了所有的家电行业，这样看起来很强大，很有实力，但真正细化到某一具体行业，其规模也极其有限，由此，到具体的家电制造商那，影响力也极其有限，这样，不但减少不了拿货本钱，更主要的是，在家电制造商那的渠道价值链体系的地位低微，缺少了家电制造商的政策支持和本钱优势的加盟商，在市场中焉能有角逐力。

　　由此，作为一家有作为的家电加盟商，要想在市场中存活下去，就需要改变原有的加盟模式，有多到专，集中在某一具体行业，要借助好自身有限的资金，集中加盟其中的某一家或几家品牌，提升自身上游制造商中渠道价值链体系中的用途，博取更多的话语权，做上游制造商的加盟商大户。笔者所接触到的江苏某一家电加盟商，由于在过去的两年内，专注于音响品牌的加盟，由于其旗下加盟的品牌定位都比较明确，一定量上形成专一行业内的错位经营，由于精力及资金都比较集中，其所加盟的品牌在当地的销量很快就上去了，并飞速在音响制造及加盟业内形成了较高的知名度，并成为所加盟品牌在全国范围内所重点支持和倚靠的加盟商之一。

　　2、突出自身的物流功能，做大型家电制造商的“第三方物流”供应者

　　上游的渠道扁平化改革，并不意味着制造商会承担全部的流通职能，事实上，上游制造商的渠道扁平化运动，是要以耗费很多的财力、物力、人力为首要条件的，作为制造商，不会也不可能拥有那样大的财力、物力、人力来完全进入他们并不熟知的流通范围，这对他们来说，显得很得不偿失。绝大多数的制造商的渠道扁平化，就是在向各地派驻终端推销职员，在压缩国代、省代的同时，全力扶持地区家电加盟商，特别强调地区家电加盟商可以在物流方面给予制造商的渠道扁平化运动以大力支持。

　　一般可以推行渠道扁平化的都是比较强势的制造企业，如果想继续成为这一类企业的家电加盟商，就需要不可防止的要在加大物流方面的建设，强化企业的送货能力，同时还需要具有肯定的现金流。在商流纳入制造商体系中以后，全力进步自身的物流潜力。虽然单品的价值率可能要比以前有所降低，但这种方法，加盟商自身的推广成本在直线减少的同时，加盟商处的走货却可以直线上升，再加上厂家的年终返利，综合起来，收益水平应该不会太低。

　　3、推广重心下放，着重开发、学会二三线终端市场

　　现在，几乎所有家电厂商的渠道扁平化运动针对的都是各个省会及市场，以及其它发达的中等城市市场，大家简称为“一线市场”，其它市场大家简称为二三线市场。而在一线市场，上游制造商将渠道扁平化以后，其市场将逐步由加盟商转交给国美等全国性和区域性的家电连锁商，家电加盟商将逐步从这些市场中淡出。其实起因很容易，主要就是这些家电连锁大鳄本身就是一个庞大的终端。

　　家电加盟商要想获得进步，还有一个方法就是自身（或自身的忠实的分销商）要拥有一披忠实的终端顾客。终端为王，谁可以拥有终端，谁就可以在与对手的谈判之中立于不败之地。鉴于现在一线市场已经被连锁商所占领的状况，对于加盟商而言，只能是对自身的经营中心转移到二、三线市场等大连锁商未曾涉及的地方，并需在连锁商圈地之前，通过加大返利力度，经常性的营销和感情上的资金投入等等方法加大对市场的开发，并加大持续维持这些顾客的客户忠诚度，将这些市场牢牢的掌控在自身的手中，就可以保证自身不会在制造商的以后的渠道改革中遭淘汰。

　　4、将自身改造成为家电终端商

　　在现代的渠道定义中，终端商特别是强势终端商的地位是不言而喻的。家电加盟商在自身的地位受到威胁以后，也可以通过自身也成为终端来促进自身成功转型。加盟商转为终端商的例子也比比皆是。如目前的家电连锁巨头苏宁电器连锁就是一家地方加盟商，而后通过转型，直接触底终端，一举成为国内大型家电连锁商的代表。

　　从理论上说，从家电加盟商转型为终端商后，还是具有很大的优势的。第一有拿货价钱上的优势。家电加盟商转为终端商后，其拿货可以直接从制造商那提取，相比别的终端商，进价上优势明显。第二就是经验上的，家电加盟商转型之前大都在某一行业或范围内摸爬滚打多年，具有相当的经验。第三就是人际关系优势，从事家电加盟商角色多年，无论是与制造商，还是与当地其它家电加盟商，或者其它的人脉方面，都有肯定的积累。凭着家电加盟商的这三大优势，在终端大战中，就可以保证自身在终端商的路上越走越顺利。

5、加盟二三线品牌

　　大家都了解，可以推行渠道扁平化的，都是些比较大的制造商，作为中小型企业，它并没有足够的财力、物力、人力来保障他推行这一方案，与此同时，由于家电连锁大鳄有限，各个家电连锁大鳄的空间也有限，因此，可以进入家电连锁大鳄的企业，要么就是有势力的制造商，要么就是有钱的制造商，对于既没有势又没有钱的中小企业来说，其市场工作的展开，恐怕相当一部分还得依靠于加盟商。

　　因此，作为加盟商来说，探寻适合的中小企业品牌来加盟，也是一个很好的选择。虽然，从量上货量不如经销大企业品牌来得多，但中小企业品牌的价值空间也比大品牌要大好几倍，而且，更轻易从制造商那拿到政策。如果选择的好的话，其收益并不会比经销大品牌差。

　　事实上，业内大量的加盟商都是通过加盟二三线品牌，并通过其加盟的品牌的不断成长而不断进步壮大的，也就是说，他们所挖掘的第一桶金偏偏是来自这些不大起眼的小品牌，而不是大家耳熟能详的大品牌。

　　但是，由于中小企业品牌鱼龙混杂，而且中小企业品牌的失败率也非常高，想探寻到一个真正具有成长空间的中小企业品牌，困难程度也很大。因而这也是一个相对高风险的方案。这就需要大家加盟商在选择中小品牌之前，要对欲加盟的品牌做一段时间的市场跟踪，要加大对中小品牌制造商的美誉度、信用等进行核实调查，以确保加盟商要加盟的品牌是真正有信用、有保障、有进步的品牌。

　　6、买断角逐

　　对于非常有实力的加盟商，则可以通过买断的方法，来拥有制造商在某一地区内的品牌。至于买断，主要是通过买断上游制造品牌的某一特定地区的经销权，成为其地区或全国总经销。通过这个排他性的方法，来摆脱其它角逐对手与自身的角逐。譬如说，在2003年中的时候，江苏南通天舒、南京秀琳、无锡品牌等家电加盟商就曾经联合以1160万元买断“创尔特视窗”品牌热水器江苏的经销权。相对来说，买断的品牌不应该是那种太成熟的品牌，而应该是用进步潜力的品牌，否则的话，对加盟商而言，就具有相当大的风险。

　　7、自创品牌角逐

　　传统意义上的加盟商都是加盟的是制造商的品牌。但其他人的品牌终究是其他人的品牌，对于加盟商而言，具有非常大的不确定性。上游制造商一旦强大后，很有可能交中间加盟商一脚步踢开。同时，目前的加盟商的价值也是非常微薄。为了防范制造商与加盟商之间的风险，也为了赚取更多的品牌收益，颇有实力的加盟商愈来愈选择了自创品牌这种角逐方法。通过委托上游制造商生产某一电器后贴上自身的品牌，依赖自身在流通范围的丰富的经验和人脉关系、渠道等资源，在赚取商品差价的同时，获得更丰厚的品牌收益。目前的易美手机品牌就是上海易美公司借助南京熊猫OEM生产，由易美自身统购包销的一个品牌，应该说确实是个加盟商逆向自创品牌的生动体现。

　　一般说来，加盟商通过自创品牌逆向进入的制造行业只适用于现有品牌集中度不高，行业角逐不是很激烈的行业。目前小家电，如音响、热水器等行业的市场集中度都不高，据国内权威机构的市场调查结果显示，上述行业的R4（排名业前四位的品牌的市场占有率）都小于50%，在这些行业，都拥有了加盟商由下而上自创品牌的首要条件条件。

　　总之，面对来自上游制造商和下游终端商的双层的重压，大部分加盟商的日子将会一天比一天难过。这就需要大家加盟商可以依据自身的实质状况，对自身的加盟商角色予以重新定位，以便可以更好的适应外部经营环境的变化。

　　原载：《现代家电》

　　黄君发，某企业管理顾问有限公司推广顾问。熟识管理、推广前沿理论，横向专注于IT、家电行业和零售业，纵向专注于渠道特别是中间商和终端商。曾在包括《推销与市场》（推广和渠道版）、《企业管理》、《IT年代周刊》等在内的数十家主流管理推广类报刊、杂志发表文章二十多篇，独创“水平策略”角逐看法。联系电话:13833175881，电子邮件:stock800504@163.com