新产品入市的突围

　　新产品入市，对手强敌林立，甚至还会遭遇对手的联合抵制围攻，怎么样在困境中杀出一条生路，上演一幕后来居上的喜剧？

　　营销、终端、通路，每个环节都可以克敌制胜，要紧的是要找到对手的弱点，避实击虚，以己之长克敌之短，方能百战不殆。

　　营销对抗

　　营销是大小企业常用的角逐方法，面对角逐对手的营销，新产品不可以盲目跟风，大打价钱战，而是要通过详细的市场调查，发现对手在营销流程中的“暗门”，一举击中对方要害。

　　2004年初，燕京啤酒启动华南市场总策略。在北方声名赫赫的燕京进入当地市场后，遭遇当地主导品牌联合狙击，这些品牌纷纷调整推销政策，在渠道方面，对手推出150件送10件的通路营销政策；在终端方面，对手推出开盖有奖即1瓶啤酒搭1瓶可乐。这些变相降价的方案，为燕京入市设下了种种障碍，燕京一时间有些不知所措。

　　但燕京也并非等闲之辈，他们很快调整了推销方案，展开了一系列针锋相对的营销活动，并最后得以在当地市场站稳脚跟。

　　第一，面对当地品牌采取的大规模降价营销，燕京采取了稍微涨价的方案来应对，同时配合肯定的营销和奖励。涨价方案凸显了燕京的高水平、高品位，相比之下，则将当地品牌啤酒概念为低质底价、低档货的代表；而营销和奖励提升了顾客的娱乐情趣，符合啤酒这一特殊花费品“娱乐花费”的特点，又给顾客更多的便宜，实质上燕京的价钱也并不比对手高。此举一出，大出对手意料。

　　第二，面对竞品推出的开盖有奖活动，燕京详细剖析对手的营销活动实行状况和主要针对的目的细分渠道，探寻到突破点。燕京选择在部分重点的酒店、饭店进行联合“限量不收费赠饮”对抗性营销活动，如花费满30元，不收费赠燕京价值X元XX啤酒1瓶，以竞品的营销期为限。在选择重点店时，燕京防止了在竞品买断营销权或经营权的酒店、饭店进行。

　　新政策实行了一段时间后，燕京渐渐在市场上站稳了脚跟。

　　推广专家马泽亮认为，市场对抗的原则，第一是站在对立面打击对手，也就是你做什么，我就不做什么，和你对着干；第二是你做什么，我就大做什么，肯定在声势和行动上超越你。也就是绝对不作跟随者。当然企业要对自己有准确的定位，想了解你是要成为市场的领导者，还是只做一个游击者？要分析肯定时期的长期策略与短期战术的结合。

　　另外，巧借“本钱优势的领先”，推出相应对抗活动，也是不惧对手阻挠的对策。由于对手是当地市场的成熟品牌，在同等力度的营销状况下，其加入就会更大。具体来说，譬如开盖有奖之“再来一瓶”的活动，假设成熟品牌一天的市场推销量为100瓶，新产品的市场销量仅为10瓶，同样活动力度面前，成熟品牌的加入就是100瓶，而新产品可能只有10瓶，相比较而言，这就是新产品的“本钱优势”。

　　强化终端

　　终端是商品直接面对顾客的窗口，一个新品即便品质再好，如果只是缩在角落里孤芳自赏，终究不可以吸引顾客的眼球。怎么样为新产品创造一个登台亮相的大舞台，也是企业不可以不分析的问题。

　　提起终端就不可以不说舒蕾，说到舒蕾也不可以不提终端。当年舒蕾从一个名不见经传的小品牌飞速成长到一个市场占有率第二，品牌价值超越了宝洁的海飞丝、潘婷，仅次于飘柔的知名品牌，其特点的终端策略功不可没。

　　第一，紧贴对手。宝洁、联合利华品牌营销着重实行“高端轰炸”，期望通过广告将人流吸引到终端卖场其商品的柜前，最后达成购买。舒蕾看中了这些强大对手带来的丰盛的客流，在各卖场紧靠角逐对手，争取与角逐对手拥有相仿甚至更多的陈列空间，促进购买角逐品牌的顾客转而购买自身的品牌，在提高自我品牌价值的同时又遏制了角逐对手。　

　　在舒蕾的精心策划下，曾出现过这样的状况：在某些超市，品种齐全的宝洁公司系列洗护商品集中在一两个货架上且偏于一隅；而品牌集中品类单一的舒蕾洗发水却阔阔气气地占据了三四个货架，抢尽了风头。　

　　第二：大造声势。通过紧贴角逐对手的角逐方案，很多的客流涌到舒蕾的柜前。但舒蕾没有强大的广告支持，也没什么知名度，如何让客户掏腰包购买商品呢？只能造声势来留住客户。　

　　舒蕾先是确定最好卖场探寻客户资源。这样做的优势在于客用户流量最大的地方可以吸引人气，同时最好卖场的推销额相对也是最多的，对争夺市场份额也尤为重要。　

　　然后在确定的大卖场，舒蕾会制造宏大气势吸引客户。舒蕾曾在武汉某超市卖场营销，门店周围有几十条舒蕾的广告旗帜，广场上还悬挂2条横幅，超市的主楼墙体上贴满了舒蕾的POP广告，超市主通道上立有几个舒蕾商品的大堆头。进入主卖场，顾客第一感受就是来到了一片红色海洋中，整个卖场的布置错落有致，极具震撼力，给客户留下深刻的印象。

　　马泽亮认为，进行终端卖场传播需要注意的原则是：传达越少，顾客接受得越多。目前的广告信息太多，顾客乐于接受的是容易明了的信息。终端卖场布置要力求了解简明，不论是商品包装、店头宣传，还是店内陈列等都令顾客一望便知。这样不仅便于顾客的品牌辨别，便捷顾客的购买，也有效地传播了品牌知名度。

　　稳定通路

　　在通路方面，与商家打造契约式的合作关系，重奖专营商，是新产品入市抢占市场的要紧举措。由于属新产品入市，一般中间渠道价差要比现有的品牌有肯定的优势，这也是中间商最看重的一点，要严守现有价钱体系，在月度返利等方面设立高出对手的返利政策或相对较高的“模糊奖励”，同时通过当地的办事处或分公司供应协销服务，强化商家经营信心。

　　同时可以将目光锁定在一些没有推销经验的商家，培养他们一起成长。对一些技术含量较高的商品和生意来说，厂家尤其需要为商家们供应各种应具备的培训，以适应生意拓展的需要。

　　以复印机生意为例，传统的复印机只是容易的复印工具，而现在却集成了打印、传真、程序控制等多项功能，这种技术上的复杂性对厂家和商家都构成了一大考验。富士施乐是复印机行业的一个典型案例，该公司在培训中国渠道成员、提高其整体素质方面颁布了一系列举措。现在，公司正计划将主管渠道的职能队伍一分为二：一支是平时的生意队伍，另外一支是专业技术队伍。“专业技术队伍”由公司资深管理层和聘请的咨询专家组成，成为一支特别的“特派队伍”，由这支队伍对商家的专业技术、推销能力、推广水平、管理水平甚至财务剖析能力进行全方位的培训和提高。

　　中国有句古话，“一个篱笆三根桩，一个好汉三个帮”，这句话也是当今新型厂商关系的最好注解。

　　每个市场的发展，角逐是无可防止的，如果你的商品拥有品质保证，你有足够的信心，仔细科学化去考虑与剖析当地的市场实质状况，才有可能出现“柳暗花明又一村”的局面。