过江“猛龙”与“地头蛇”——推广总监进入新企业的推广困境
但职业推广经理人到一个新的企业，往往会碰到一严峻的问题，那就是怎么样在新进入企业打开困境，每个新的企业的状况不一样，所面临的困境也不同，B君的状况是很有肯定的代表性。
B君在家俱行业是一个优秀的推广职业经理人。日前他到一个新的家俱企业任国内市场总监。B君所到的这家企业有几个特征：
一是商品链很长，在家俱商品结构上是“专业多元化”，在本行业很具综合实力的企业；
二是家族企业，大老板兄弟姐妹都在本企业各要职挂帅，围绕各人的心腹成员也派系林立。
三是以往的商品多为海外商品OEM，在国内企业品牌知名度低，企业缺乏市场推广的意识。
在B君到来之前，该企业的国内市场推广局面一直没有“破局”。因此总裁对B君上任打开国内市场予以较大的期望。
而B君在业内一向崇尚以创立一个学习型的推广团队，充满工作激情为特征，并以善打苦仗、意志坚韧出名。B君也常常自诩无论到一个哪种新企业，只须三个月就可以打开局面。
B君上任后，新企业摆在他面前的将是三大困局：
第一大困局：怎么样飞速提高商品销量。新企业原有的商品价钱较高，而本行业近年频繁在打价钱战，高价商品销量有限。
第二大困局：怎么样飞速发展国内市场互联网。新企业的品牌知名度低，原有顾客稀少，最近发展国内市场困难程度很大。
第三大困局：怎么样培养一支优秀的推广队伍。他的前任留给他一支参差不齐的推广队伍，磨合期存在大量不确定原因，加上本企业的总裁给推广职员的福利条件较好，公司承担报销的成本项目多，尽管推销营业额不佳，但按章报销后造成推销成本居高。
这三大困局是环环相扣的：新企业原来顾客就少，国内市场几近空白，造成市场推销有限，因此开发市场网估是B君要紧的工作；但由于品牌知名度低，而之商品价钱高，又造成开发新顾客困难程度极高。更不轻易为新顾客接受。原有推广队伍参差不齐，在品牌知名度低，商品价钱偏高的状况，开发市场的困难程度更大，因此人心不稳，在市场回款有限的状况下，推广成本居高不下己成为一个严峻问题。
另外，推广团队部分职员中存在一些推广人的恶习现象紧急。
针对这三个问题，一些营销推广咨询人士向B君建议：
1、建议把商品的高价钱降下来，尤其是将广告费、营销费、售后服务费一步
到位降给加盟商，通过用底价推销飞速上量取胜，以量的增加树立B君的威信。
2、极力从策略进步的高度建议公司董事会加强广告加入的力度，在各省、市、中央台加入上千万元的广告费，甚至更多。为了速度致胜，可以将将来三年、五年广告费集中在一年采用。而该公司完全有这个实力。
3、B君应尽快淘汰原有推销队伍，自身组建一支全新的推广队伍，由于这支推广新军的忠诚度高，富有激情，便于指挥、管理。
4、对推广职员减低薪资福利，减少推广本钱。
咨询机构的这些建议不无道理，先不说B君有无自身的独特理念，但就企来说，企业请B君做推广总监，就是期望B君飞速“破局”的。
对咨询机构的建议，B君未置可否，他自身应该怎么样的“破局”呢？供讨论。
B君至新企业后，“破局”之作是：
一、价钱反弹琵琶，高端切入
关于商品的推销价钱，B君使用反弹琵琶，从高端商品入手，通过高端商品的“技术品牌”和“水平品牌”来发展市场。
B君为什幺没有商品价钱减少，反而在对推出几个新的商品把价钱也定位在高端呢？
B君的看法是：由于本企业的品牌知名度低，顾客少，商品销量有限。那幺纯靠底价格的推销也不可能飞速上量，即便商品降价至杂牌商品的价钱，也不会有太大的销量。由于你的知名度不高，用户也认为你是杂牌陈营里的商品凭底价取胜的，在凭底价取胜的杂牌阵营里，添你一个不多，少你一个不少。相反B君一上来使用商品降价，不但难以上量，还轻易造成收益很多流失。倒不如将相应的资源用在品牌营销上。
B君针对本企业主做国际市场的特征，坚决实行从高端商品入手，通过高端商品的“技术品牌”和“水平品牌”来发展市场的做法，收效很大。
二、集中资源，突破国内重点市场
鉴于企业的品牌知名度低，顾客稀少，发展国内市场困难程度很大的实质状况。
B君也没实行大额度的电视广告投放，尽管新企业的综合实力强，完全可以在中央电视台加入千万元以上的广告。但B君认为，现在本企业的互联网少，国内市场覆盖率低，刚开始就投放央视广告的作法只能是起到吸引商家，而起不到对顾客分销的用途。靠央视的“烧战法”吸引商家，本钱就太大了。
B君发展国内市场的做法，重点是集中资源，选择国内几个重点市场作为开发目的，并通过对推广队伍职员观念的提高，以较低本钱的做法，一个一个市场的开发，经过一个季度的努力发展，很快在国内大多数市场找到加盟商，填补了市场空白。
三、放马、赛马、选马：整理推广团队
B君对推广团队的管理使用的是“放马、赛马、选马”的方案。
1、B君崇尚打造一支学习型的推广团队，他认为推广型的团队第一要富有激情，敢于负责，善于创造。要有一个宽松的进步平台和团队环境，使团队的个人和团队共同成长，在共同的成长中获得阳光下的价值。
2、旧推广团队在管理上对B君来说都是一样的，新组建的团队虽然听话，
但对企业仍有一个较长的磨合期。旧的推广团队虽然营业额不佳，但队员毕竟在本企业有肯定的时间，知道商品和企业，营业额不佳可能是办法不对造成的，B君认为凭自身的努力是可以率领这支队伍取胜的。自建队伍并非不好，但这个措施震动较大，会把自身置于背水一战的地步，由于你个人组建的团队一旦失败，B君这个推广总监也就成为终结者了。
3、是从基层队员做起来的，他认为推广团队应该给每一个队员供应为企业服务的权利，如果某个队员因营业额不佳而被辞退，推广总监应负相当的责任，由于你没有协助你的队员成长。
为了对整个推广团队有一个全方位客观的知道，B君对推广团队的管理使用“放马、赛马、选马”的方案。
放马，是一段时间对推广团队成员放开管理，看个人的真实动机怎么样；
赛马，是在推广团队成员拓展竞赛，树几个典型，让大家学习角逐；
选马，是通过放马、赛马后重新挑选合格队员。
推广团队果然暴露出许多问题：
一是一些队员暴露了观念上的问题，如期望公司给予推销特价商品、降价营销，很多加入广告。
二是怕苦，缺乏激情，市场发展不力，有的队员一个季度也没有开发出一个顾客。
三是不少推广职员看到B君上任后并没有“三板斧”，而公司对推广团队的整体政策还比较宽松，因此一些队员便有机可趁，暴露出相当多的劣迹：
1、在符合公司每天报销准则的首要条件下，虚开住宿票，多要不收费发票，多报车船票。
2、虚报开支项目或夸大市场营销项目的成本开支，从中牟利。
3、捏造不存在的开支项目，从公司骗钱，如对售点的一些广告制作，以甲店的实物照片冒充乙店的照片等。
4、一些有能力的队员外表现骄横拔扈，不听指挥或擅自作主张，违背公司的推广原则。
对这些暴露的问题，B君很快采取了分类处置的做法：
1、B君用一个季度到各地市场，言传身教，坚持以高端商品对垒底价机，为了激起队员的价值角逐的意志，他甚至将对手的底价商品报告扔到纸篓里。
2、对缺乏理想激情营业额不佳而无进步前途的，坚决调离推广队伍，安排到企业其他部门。
3、对弄虚作假多报差旅差票的队员，予以不真实部分不予以报销并加倍罚款，通报批评。
4、对弄虚作假现系紧急的队员，不管他背后靠山是谁，坚决给予开除处置。
5、对骄横拔扈的，擅自作主张的造成公司损失的队员，给予相应的经济处罚，降职处置。
6、对骄横拔扈但营业额突出，而没有造成公司损失的队员，则给予表彰和重用。
通过以上这些做法，B君成功“破局”，并在市场上获得较佳营业额。
欢迎与作者探讨您的看法和看法，联系电话：0519-8151520、8122988-1606，电子邮件：jdsc@jdsc.com.cn
上一篇：中国保健饮品推广计划十大批判
下一篇：职业策划人四两拨千斤