方案性“渠道冲突”——樱花卫厨上海市场的强势推广

　　渠道冲突是每一个企业都期望能极力防止但又不得不面对的现实，由于渠道冲突一旦失控，会造成渠道间互相串货、价钱一降再降，最后商家无利可图而纷纷需要厂家调低出售价钱或干脆拒绝推销。而厂家一旦调价渠道则又会陷入新一轮的价钱大战之中，最服务市场混乱而一蹶不振。本文并不对传统的渠道冲突进行论述而只对品牌在市场进入初期方案性的采取“渠道冲突”的方法以迅速启动市场，当品牌的影响力一旦达到火候时再进行渠道盘整并对市场严加管控以求深耕细作成为地区市场的领导品牌的一种经营管理模式进行流程的阐述与诠释，期望能对营运管理者有所启发。

　　樱花卫厨是一家专业从事厨卫电器生产和推销的台资企业，工厂在江苏昆山，主要商品为燃气热水器、油烟机、灶具等。上海市场是其家门口的要紧市场，但怎么样经营好家门口市场却是一个艰巨的任务。公司在两、三年前就已进入上海市场但始终未能打开局面。后来总部在96年从台湾调来善于市场经营的高经理全方位负责上海市场的经营，以期望能迅速抢占对公司而言策略性的核心市场，从而为樱花卫厨全方位进入大陆打下最坚实的基础平台。细心的高经理在对上海市场进行了几个月的实地市场调查后，启动了上海市场的攻克计划。

　　广泛撒网　销量为先

　　97年时，对上海市场而言，樱花仅仅是一个不太知名的外来品牌，上海的本地品牌和浙江一些传统品牌始终占据着市场优势。前任的上海分公司经理在进行网点的开发时，为了防止渠道的冲突详细规划了各地区的网点数目、网点的性质组合，甚至网点间的最小距离；对于网点的基本条件也做了规定，期望能与最好的网点有长期的合作关系。这种方法表面上看保护了渠道成员的利益也为公司选择到了推销实力强并与公司有共识的经销网点，但由于当时樱花品牌在上海的低知名度，顾客主动问津的很少，而那些商场也就能卖多少算多少了。所以整体销量并不佳，时间一长，商场的怨言就出来了，纷纷需要公司给予更多的广告支持或价钱打折。

　　其实对一个具有实力和自信的公司而言，在市场进入初期的重要是尽快获得市场销量从而提高品牌的知名度与影响力，而不是对渠道和网点进行“画地为牢“式的有序管理。认识到这一点之后，紧接着的工作就容易多了。对所有生意职员的考核除了销量额之外，将网点开发数目作为要紧的考核指标。不管顾客是哪种性质和处在哪个地区，只须能推销樱花公司商品的都可以成为推销网点。于是生意职员纷纷各显神通，短短几个月时间与公司签约并进行实质交易的网点顾客几乎翻了一翻。（在当时的状况下，能有机会推销外资企业的厨卫电器商品是许多商场与个体户一个很好的选择。）

　　网点数目的迅速成长带来了推销量的成倍增加，而由于网点的密集性与公司刻意造成的市场的无序状况，渠道间开始产生冲突，零售价钱战也开始越演越烈，价钱战的硝烟又吸引了更多顾客的购买。加上随处可见的终端形象与由于销量增加后广告加入的加强，樱花品牌迅速崛起成了上海市场的知名品牌。在顾客心目中甚至成了厨卫电器的最佳选择品牌之一。

　　渠道盘整　新产品跟进

　　对这场渠道战早就成竹在胸的樱花高层显然已经做好了足够的筹备，当价钱战打到在有些终端每台只赚10元左右，终端网点推销的积极性开始降低并且一些重点商场找到上海分公司需要公司立即进行市场整顿否则就停止合作的时候，樱花开始了声势浩大的渠道盘整行动。

　　早在网点发展的时候，高经理就开始进行各终端资源状况的调查与分级了，而经过推销高峰价钱战的洗礼，对各终端网点和特殊渠道的经营能力与背景状况更是有了一清二楚的知道。实质上第二年的渠道和网点的数目与布局已经有了草稿，而这种分布是确保可以满足渠道成员对市场管控的需要却又使营业额不致出现明显下滑的数目与分布。

　　公司适时的召开了“上海地区商家暨新品上市推广会”，会议邀请了事先已进行了洽谈的目的顾客。在会上，公司宣布了新的一年确保商家的利益并重振其信心的上海市场经营计划，主要内容包含精简渠道网点、统一价钱、严禁串货和价钱管控的有关措施，并重申一旦谁违反价钱规定将给予严厉的处罚直至取消其经销资格。会上新推出的十几款功能和造型升级的商品让商家满怀信心，毕竟上海的顾客需要樱花商品，而新品的价值和政策保障措施更使商家如吃了定心丸一样。

　　紧接着的行动就根据原先预定的计划进行了，对一些小网点或不可以满足公司需要的网点停止了供货，对原先价钱已乱的机型进行了集中处置。一些没能与公司合作而怀有成见的顾客也进行了耐心的说服和安抚工作并对库存的完好商品退回转至其他地区推销。而在市场规范流程中，对恶意减少零售价的顾客毫不留情的进行了处罚。经过一段时间的渠道盘整与市场整顿，樱花的渠道和网点又重新焕发了生机。除了在市场整顿初期的销量稍有降低外，当整顿基本完成时，整体销量已重新开始回到以前的水平并继续在稳定的增长。

　　商品区隔　深耕细作

　　一个富有野心和抱负的公司决不会满足于永远处在市场占有率第二、三名的地位，然而从第二、三名向市场领导者地位的转化绝不是一蹴而就的流程，也不可能通过“出其不意”的奇招而达成这样的目的，而需要科学的剖析与决策，踏踏实实打好自身的基础。

　　销量的提高来自于单店的营业力与网点的数目，市场占有率第一的品牌也是网点数目与单店营业能力最好的品牌。对于单店的营业力的提高樱花除了加大商品的横向延伸相继开发出了消毒柜、水槽等厨房地产品以丰富商品线外，对终端的形象、管理、营销员的培训等也进行了优化（限于篇幅，本文不对此展开），使得单店的推销额有了进一步的提升。而对于大多数品牌担忧的易引起渠道冲突的密集性网点数目发展这一途径，樱花采取了以下方法成功的加以化解：

　　以多商品型号来区隔易于引起价钱角逐的网点。如对于国美、永乐、苏宁这样的家电连锁通路采取一般机型加特供通路型号的方法，以防止由于各自间的营销活动采取的价钱打折对其他网点的商品产生直接的影响和重压。对于工程等一次性价钱打折大的渠道为防止对零售渠道的伤害也采取了特供型号的方法。虽然这种方法需要大量的商品型号，但其实大量商品仅仅是外观和颜色改变而已，其内脏部分并没有差异，故无需太多的额外产品研发加入，只是增加了商品型号管理的困难程度而已。

　　其实商品型号区隔渠道的做法也仅仅是针对于主要的渠道而言，对其他各类零售终端还是要采取严加管控的办法，除了不允许私自降价推销外，针对一些在市场角逐中将被淘汰出局或销量不大却影响附近网点推销积极性于与实质销量的网点进行了清理。另外伴随渠道商的愈来愈强势，公司也准时进行了政策调整，例如渠道成员在进行全场系列商品营销等活动时鼓励对自身的商品采取赠品、返现金购物卷、供应额外的特殊服务等方法而不是直接使用价钱打折的方法。

　　当然深耕细作的内容远不止于此，监控各渠道和网点成员的销量，一旦发现其销量有大起大落的迹象时，准时进行起因调查，是正常的零售经营、清仓处置还是批发甩货以获得额外收益，如果是清仓处置则由公司协助处置，而如果是后一种的“批发大户”则予以坚决取缔。

　　由于策略方向的正确和成功的“三步曲”，樱花卫厨（中国）有限公司通过一系列的运作，其油烟机、热水器、灶具三机商品的综合市场占有率在上海市场遥遥领先。

　　概括：方案性“渠道冲突”仅仅是企业运作市场的一种阶段性方法，并不是任何企业都适用。以笔者的经验，当拥有以下几个条件时该方案应用成功的可能性会更高：该行业处于市场启动或迅速成长期、企业具有肯定的实力与驾驭市场的足够能力、渠道处于不断变革尚未固化的时期。而如果贸然的应用，可能是市场不但根本就没办法启动而且会打击原有顾客的信心或者是市场获得短暂的辉煌后从此就一蹶不振。

　　原文发表于《推销与管理》2004年11期。作者：周春兵经济学硕士，复旦大学企业研究所，研究员，上海联纵智达管理咨询公司咨询顾问，曾先后在多家跨国家电、厨卫商品类企业担任过市场经理、推广总监、总裁助理等职位，进入咨询行业后，潜心于企业经营办法论与精细化推广的研究与应用。欢迎与作者联系和交流：13816507010E-mail:spring7511@sohu.com