渠道深耕显威力——X品牌的渠道突围
这就是俗称的洗发水“二线品牌”，他们彼此的商品结构、广告操作、市场支持、推销模式惊人一致。大家经常站在旁观者的对这些企业的推广、管理不以为然、批评不断，但是当你深入其中，就会渐渐明白，粗放的推销模式、容易的管理、千篇一律的明星广告，为啥又能获得每年千万上亿的营业额。回顾自身创业失败的经历，不由得会对这些老板们肃然起敬。
不过近一两年来，二线品牌重压陡增。经过几年商品战、广告战、营销战、价钱战的残酷厮杀，加入不断增加，收益愈来愈低，销量却每况愈下。04年已有几十家永远退出了市场，二线品牌们，正处于进步的十字路口。
X品牌就是其中的一个典型代表，辉煌时年推销曾经上亿，04年降低了一半以上，全国几乎有一半的省级市场已完全退出，企业已没有任何退路。
严冬的来临孕育着春季的期望，洗牌之时正是新生力量崛起的机会。
笔者接手X品牌推广总监之后，重新调整了推广计划，通过渠道深耕、加大推销队伍管理、推行乡镇分销会等措施，使推销营业额突飞猛进，有几个省级市场连续几个月推销增长超越50％。
曾经的困惑一扫而光，春季的气息已扑面而来。
四川市场的举例剖析
四川省有21个地级市，14个县级市，124个县，1937个镇。在四川设有一家总加盟商，商品主要通过二级分销商推销，现在开发的二级分销商如下：
不难看出，市场机会如此之大！行业的落后粗放水平反倒给了大家无穷上升的空间。
后来在招聘省区经理时，我把上表作为笔考试题目，提了下面几个问题：
1、你怎么样认识X品牌的推广模式？
2、如果你是X品牌四川地区经理，请问你该怎么样拟定下一步工作计划？
3、怎么样开发更多的县级分销商，在本省可以有多少县级分销商？
4、公司需要各县级分销商召开订货会，邀请的对象是城区及各乡镇的零售顾客，虽然这种方法在其它省份获得很大成功并全方位推广，但在本省，由于生意员没有开过这种会，县级分销商从来也没有邀请自身的零售顾客开过这种会，据生意员报告，县级分销商都不想开会，可能是害怕顾客不到会，或者到会也不订货，或者订了货而卖不动。请问你该怎么样推广公司的订货会方案呢？
5、针对X品牌的操作思路，如果派你去一个新的省级市场去开发商家，你会找哪种总加盟合作？
定坐落于小终端，从县乡开始
经过剖析研究，大家拟定了“定坐落于小终端，从县乡开始”的推广计划，具体表现为：
1、从流通转向中小终端
经常所谓的“流通”，只不过是产品整个周转环节的一部分，达成了商品从上级商家到更多下级分销商的库存转移。从四川的状况可以看出，实质上商品最后还是通过各种各样的大小终端推销到顾客手中的，自贡、乐山、什邡等中小终端、乡镇互联网较完善的分销商，销量也比较好。而沐川、浦江等较大的流通顾客，反而销量很差。
虽然一般的流通品牌不承担进场费及各种卖场的维护成本，但其商品却通过终端、特别是无需成本的小终端推销，这是一个很有意思的现象。也是一个很微妙的问题。为啥流通品牌经常会出现“肠梗阻”，流而不通？真正的理由就是，小终端不需要心推荐，甚至根本见不到商品推销。
《非常推广》里有一段描述，“这个时候候，便发生了一个‘猎人、树与兔子的现象：厂家如’猎人、县级经销大户如‘树’，乡村的三级批发商如‘兔子’，无数猎人都忙着在县城里找‘树’、抢‘树’，然后坐等乡下的‘兔子’撞上门来。宗庆后很快意识到：与其跟其他人挤在县城里抢‘树’，还不如直接到乡下去抓‘兔’，乡下的‘兔子’抓光了，城里的‘树’还有哪些用？”不过值得庆幸的是，县级日化市场的角逐还远远没有达到饮料的水平，乡镇里满地的“兔子”等人去抓。
小终端的特征：
A、营业面积小，但推销不肯定少。一个几百平方米的专卖店，年推销可能超越百万。
B、分布广泛，不计其数，总产出巨大。
C、几乎无需推广成本。
D、对收益率有较高需要。
E、一般为私营，店老板的推荐决定销量。
依据小终端的这些特征，大家拟定了一些针对性的措施，这里不再赘述。
2、紧密型二级分销商覆盖达到90％以上
县级市场的潜力到底有多大？四川有159个地县，如果每一个地县的推销达到崇州的水平，全省一个月的推销有多少？
宗庆后说：国内市场的“肉”在城镇，而“骨头”在大城市，娃哈哈靠打穿做透城镇市场超越了两乐。宝洁早在99年就开始实行“乡镇终端互联网建设规划”。耐用花费品里的彩电、空调也早几年就在深耕县乡。甚至手机、电脑也都把触须伸向县以下，如康佳手机的“深耕计划”将互联网延至乡镇，联想电脑发动“乡镇互联网普及风暴”等等。
县乡市场，也将是国产日化企业最后的主战场。
X品牌以往的渠道结构比较容易：
推销职员工作到地级分销商基本到头了，由地级分销商自行采取“平铺”的办法向县级辐射，其实就是名副其实的批发，下面每一个县的所有分销商都可以进货，结果价钱混乱，造成“家家卖，家家不挣钱，家家不愿卖”的局面，对乡镇的深度覆盖就更谈不上了。
新的渠道结构是：
说明：
A、保证分销商的价值，采取小地区独家加盟制（俗称“封闭”），在每一个地级、县级城市仅设一家分销商，与其签订独家经销合同。县级以下市场的特征是：店里卖什么，客户就买什么，决定销量的重要，不在于品牌、价钱、广告等原因，而是靠店老板的推荐。而收益，是店老板用心去卖的最大动力。
B、协助分销商打造零售互联网，变卖买关系为策略合作伙伴关系。
C、大力开发二级分销商，最后目的，是地县级分销商覆盖超越90％。
D、调整分销商格局，自己的目的顾客，是那些拥有较好的零售顾客的分销商。
3、全力以赴推广“县乡分销会”
小终端数目庞大，地区分散，使用传统的分销方法浪费时间、费力、效率低。大家推广的“县乡分销会”，非常不错解决了小终端的铺货问题。有的省每月可以召开20个分销会，每一个分销会的推销，从几万到十多万。
推销队伍的素质与实行力，是流通企业渠道转型的核心
没有实行力就没有核心角逐力。多谋少决，说到做不到，所有的计划都只是纸上谈兵。
长期以来，广告、商家是流通企业的两大秘籍。推销职员在其中所起的用途有限，因此以往的流通企业一般不看重人的原因。推销职员管理粗放容易，关心的是手机是不是24小时开机、车票与行程是不是相符等表面问题。翻阅以前的资料，竟然发现有的地区经理，一个月内的月计划、周报告、月概括三分报告互不搭边，没有相互关系。另外由于待遇偏低，缺乏勉励机制，推销队伍的素质参差不齐。最初推行以上方案时，所碰到的最大问题就是省区经理实行难，个别区域进度之慢让人忧心如焚。
经过队伍的重新调整，任用适合的人才，对渠道深耕计划的不断培训，推行新的管理体系，加之平日的晓之以理，诱之以利，动之以情，威之以罚，各地区的二级分销商数目不断增加，乡镇零售互联网日趋健全，分销会也越开越多，销量自然也就扶摇直上。
办法可以学习，窍门可以模仿，但实行力是不可以模仿的。彷徨的二线品牌们正在探求新的出路，笔者预料，能否打造一支稳定的高素质推销队伍，最后决定二线品牌的兴衰。
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