拿什么拴住你，我的新任地区经理
补充新鲜血液，能让企业充满活力；但职员频繁流动，则会伤筋动骨。尤其是新办企业，如果有人撂挑子，还可能大面积传染，市场工作无力拓展，令企业头疼不已。
张老板的食品公司刚成立，资金投入4000万元在上海郊区买地建厂，推广总部设在上海市中心的甲级写字楼里。他前期筹备发展12个省市的市场，经过千挑万选，最后选定了12个省级地区推销经理，随即组织他们进行30天的培训。
可培训进行到第10天时，就有3位地区经理不辞而别。再过一个星期，又走了6位。培训结束时，剩余的3位地区经理也由于差旅费的准则过低等问题甩手而去。
张老板落得个灰头土脸，感慨不断：“只须他能给公司赚钱，我不怕职员多拿钱，只须能给公司赚钱，他拿什么价格都无所谓，可惜总找不到认可的人才，找到认可的人才又经常留不住……”。
笔者与张老板沟通后，帮他找到了新入员工工飞速辞职的主要起因：
·招聘到的职员的素质与水平与现在公司资源与能力不匹配，大多数的职员素质较高于公司的需要；
·底薪过低；
·应聘时待遇及差旅费准则模凌二可，承诺比实质偏高；
·对公司远景不清楚；
·虽然有一个完整培训计划，实质培训时却实行不到位，由于各种起因有些要紧的培训如市场营销策略都未展开，仅发了份资料了事；
·对公司的文化不认同，在会议上，老板曾多次发表“其实培训只是一个形式，让大家知道大家是如何做的，重要是看谁可以回款多，回款快”之类的语言。
·对公司的实力不认可，认为是一个小公司，他征地40亩、资金投入4000万元的工厂在培训计划里就没有去参观的安排。
·对发展市场没有信心；
·对现在的运作模式知道不够；
“形成上下一心、将士用命优秀的文化”是解决企业实行力的根本。作为新办企业，招聘到合格的推销职员，人才的稳定性则成为企业实行力的基础。怎么办新入职推销职员稳定性？
大家知道，推广的本质工作就是满足顾客的需要与欲望。塑造强势品牌、推出新品要调查推广环境，对目的市场进行定位，研究目的人群的需要与欲望，在此基础上进行品牌定位、商品定位、4P组合策划，然后用种整理推广的方法去满足他们的需要与欲望。
同样，企业如能站在满足推销职员需要与欲望的基础上，运用塑造品牌方法去满足他们的需要与欲望，则新入员工工稳定性问题将迎刃而解。
下面大家以地区推销经理为例，来谈谈怎么办人才频繁流动的问题。
第一．研究人才环境，介定人才准则――目的市场定位
不一样行业，企业在不一样的阶段对地区推销经理的需要与准则是不一样
的。同样，地区推销经理对进入不一样行业、不一样规模、不一样进步阶段的企业、不一样城市所需要的条件也是不同的，他们会综合权衡，最后选择。因此，大家要依据行业的特征、行业角逐对手情况、自己企业在不一样阶段进步的需要、自己企业的资源与能力进行职员的需要与准则的介定。充分分析到地区推销经理的需要与欲望。譬如，同样作为化妆品行业，分专业线与日化线，对于专业线的地区推销经理则需要他对连锁代理加盟的步骤、规范、展览会、现场推介能力、美容常识、甚至是美容师的能力拥有相当的能力；但作为日化线的地区推销经理则需要他对商家的管理、终端生动化、生意职员、营销员的管理等有较高的能力，且在不一样城市他们的需要又不尽相同。如果单单靠以往经历职位的高低、经验去介定地区推销经理的需要准则，则往往会招聘不到适合的人才。
大家应该充分研究以上状况，再来介定哪种经验、哪种能力、哪种常识结构的人才能满足现在市场开发与管理的需要，最后确定地区推销经理具体的需要准则，然后按新职员招聘的步骤进行发布招聘信息、筛选、应聘等。
第二．大家要招聘哪种地区推销经理――商品方案
确定了准则以后，企业千万不可以好高骛远，招聘到超出公司需要与准则的人才对公司不肯定是件好事，这样的案例在本士企业中并不少见，笔者曾呆过的一个国内知名的日化公司，99年推销额达到近亿元，公司正处于强势上升阶段，2000年，老板对公司的职员进行大换血，推广总监外聘到P&G的品类经理，地区推销经理也从其他跨国公司同级别职位引进，阵容强大，当然也为此付出一笔超出往年人力本钱一倍的代价。但在短期内组建的团队由于不适应现有公司的企业文化，出现水土不服现象，结果销量不升反降，不到一年，老板不得不重新换血，付出惨重的代价。
同时，大家也不可以完全从人力本钱及迅速适应公司文化分析而减少对人力资源的需要与准则。有为数不少的公司乐意招聘本身需要并不高的人才，如工作年限尚短或刚毕业的学生，一般而言，他们确实易于管理、善于学习、稳定性较高，但是营业额的体现却是紧急滞后的。他们经常短期的培训后不肯定能迅速融入工作，带来营业额，大家会经常见到一个刚招聘的地区推销经理进入市场后一个月也进入不入情况。作为新办中小企业，商品要飞速推广上市，就需要招聘有经验的的职员。
大家应该依据现在的规模、财力、发展的动向及公司人才的准则去选聘适合的人才。
总之，最厉害的不肯定是好，适合才是最好的。
第三．拟定满足地区推销经理需要的薪酬待遇及其他附加价值――价钱方案
哪种条件地区推销经理乐意接受呢？
马斯诺将人的需要分为五大需要，即“生理需要、安全需要、社交、自尊、自我表现”中“生理需要”为最基本的需要。
在这里大家可以把地区推销经理的需要概括为：生理需要，安全需要，学习与提升需要，进步需要。
从生理需要的角度来剖析，新入员工工会把薪酬待遇放在要紧的位置，差旅费、通讯费等也是他们分析的要紧方面，薪酬将是满足其需要的根本。“底薪+提成”的薪金结构被许多的企业尤其是新办企业广泛使用。有的企业可能底薪偏高，提成偏低，有的则相反，但做为一个新办企业，推销职员对提成的基数尚没有具体的定义时，他会把底薪作为择企的一个要紧的指标，如果偏低，将是造成其不稳定的要紧原因，虽然他们暂时表示认可，但可能只是他的权宜之计，先求找个单位解决生计，遇到更好的机会他便会选择跳槽。笔者对上海近50位省级地区推销经理作过一次访谈，他们认为较为认可的底薪准则是3000元／月，由此可以推断，北京、广州、深圳、上海等一级城市，底薪的最低认可基数为3000元／月，象杭州、长沙、济南等二级省会城市则为2500元／月。关于差旅费的准则，现在较多的中小企业以包干为主，一般状况下，120元／天为最低的保障，通讯费则建议实行实报实销。
从安全需要的角度来剖析，第一，公司有没有稳定留住职员的文化与政策；笔者接触的食品企业中，连一套最基本的职员管理手册都没有，与新职员除了签定了一份容易的职员聘用合同之外，薪金、奖金、差旅费策略等以口头承诺为主，这样一来新职员对于公司能否兑现相应的待遇会持怀疑态度。由此可见，大家在招聘前拟定好相应的企业文化、管理规范、运作步骤、薪资体系，将各类资料做到人手一份对新职员的稳定性有定心丸功效。第二，在发展期内将是不是达到公司营业额的需要，一方面取决于我自己的能力与水平，另一方面与公司的整体市场运作策略有要紧关系。拟定一套行之有效的上市策略对留住新入员工工起到有要紧功效。第三，政策与待遇的稳定性的问题，有较多的公司政策极其不稳定，一年前与一年后（甚至半年）的政策与待遇会做较大的调整，将会造成职员的辞职率升高，在这里我并不是说不可以去更改政策与待遇，而是短期内应有相应的稳定性，更改时也应以提升职员积极性这个大方向去分析。如薪金结构可以发生变化，但总体待遇却有所提升。
从学习与提升需要的角度来剖析，打造一个学习型团队是现代企业管理的需要，也是新入员工工提升技术与水平的需要，只有这样才能在激烈的角逐中永立不败之地，这也是维持职员稳定性的源泉与动力。从以上食品企业中大家可以看到，大家招聘到的新职员不可以保证每一个职员均对公司所属的行业与运作充分知道，虽然他们有肯定的市场营销、推销经验，但俗话说“隔行如隔山”，不一样的行业、同行业不一样的细分市场中品牌营销、传播、渠道、价钱、营销等会存在差异化，加之市场瞬息之间会发生变化，仅仅依靠职员以往经验与容易入职培训是远远不够的。大家除了看重入职培训之外，也应该加大职员的在职培训，针对不一样的问题进行专门的培训（如谈判窍门、计划与时间管理、分销、终端管理等）。更为要紧的是，设定每一个职员在不一样阶段的学习与提升的目的，让每一个职员自主的去学习与提升，供应学习的机会（如参加培训机构举办的学习会议），最后形成一股学习的热潮。
从进步需要的角度来看，进步包括了公司的进步与个人的进步，只有让新入职者信任了公司的进步远景他才会相信自身的进步空间，由于他是一个舞蹈者，公司是一个舞台，没有舞台也就不可以发挥其舞蹈者的天份。公司需要有远景规划，三年目的是什么（在业内综合排行榜到第几位？推广目的等等）？五年呢？十年呢？百年呢？公司也需要给每一个职员拟定一个远景规划，一年后的职位是不是有提高？营业额达到多少？窍门的提升……二年呢？三年甚至五年呢。让每一个新入员工工确信公司是一个有远景的公司，并可以供应给他们一个广阔的进步平台，不但可以获得培训、学习与成长的机会，而且可以获得尊重与自己价值的达成。
第四．通过什么渠道招聘更优秀的人才――渠道方案
一般的公司都了解通过报纸、互联网去招聘人才,这里不再赘述，特别值得一提的是，企业应
该更多的着重从角逐对手的企业中去物色优秀的人才，作为一个新成立的中、小型企业此举可谓大有裨益，一方面不要担忧能否胜任，二方面对培训的依靠性大大减少，还可以以老带新，但唯一的缺点就是挖聘来的职员往往要支付比角逐对手更高的报酬，但可以借鉴的是可以通过更高一级的职位去满足他的需要，即把角逐对手的低一级的城市经理挖聘来作省级地区推销经理，这样，既不要支付过高的薪水，平衡了其他地区推销经理的心理，又可以大大调动他的积极性。但挖聘前肯定要进行非常周密的计划，包括对他能力、经验、能否适应公司的文化进行全方面的考察，应先与其管辖地区的顾客、同事、终端商进行广泛的调查，知道他的价值取向，营业额，处事风格，解决问题的办法等。最后才与其接触洽谈，确实其确能胜任本岗位工作时就可以大胆出击。
第五．巧用传播方案来大大提高职员对公司的文化及价值认同。
招聘时的传播必不可少。
做好招聘的计划，大家知道，再优秀的媒介计划也有浪费的可能，因此要充分分析到人才流动的可能性，尤其是新公司，事先做好招聘人数的计划，招聘到的人数一般要比实质选用的人数要多20%左右，即如果要开发10个省份，则一般要招聘12个地区推销经理，以备后患。
看重招聘广告的传播。招聘广告是公司和面试者的一个尤为重要的传播通道，一份好的招聘广告更能吸引面试者的眼球及对公司的认同，招聘广告内容中既要包括常规的内容，同时也应该包括公司详细介绍、公司进步远景、实力、优秀的文化、具角逐力的薪资、良好的进步机会及公司网站等内容，而不应该敷衍了事。
实行温情式应聘安排。分析到面试者实质条件作出人性化的应聘安排，如在职者来面试则可征求面试者的需要后确定应聘时间，如外地职员面试公司高级职位，则往往先由公司高层进行电话沟通，知道到面试者基本条件后，将公司的基本状况进行介绍，双方确定认可意向后确定面议时间，并解决应聘者的来回交通费。应聘时应充分尊重面试者，第一在时间上安排妥当，不应该让面试等候太久，如有等候，则进行必要的讲解。
应聘沟通，润物无声传播公司的信息。学会应聘的窍门，沟通时应确定薪酬待遇细则，给面试者一个“利益点”，并且供应一个足以令他相信的理由。往往大量的企业在面试者应聘流程中不可以给他一个明确的答复，即薪酬怎么样确定？差旅费怎么样确定？待到上班后或到即将要出差的前夕才和盘托出，一旦此时的待遇与其心理的感知有落差时，他们就会选择跳槽。同时，还要将他们所关注的其他需要进行沟通，使他们对公司的文化、价值在短期内产生强烈的认同，特别应该注意的是不应夸大其辞。
培训是传播的要紧工具。
当招聘到地区推销经理后，培训工作将是其获得熟知公司文化、商品、营销策略等最主要的方法。
作一个完整的培训策略。培训策略中不但要包括商品常识、市场营销策略、推销政策、规范步骤、各类准则等，还应该包括企业文化、公司的进步远景、企业主、总经理勉励、参观工厂，对先后的顺利也应该有所分析，同时对吃住行的安排也要非常合适，让地区推销经理感受新的大家庭对他的关爱。
加大对培训重要程度的认识。从企业主、总经理从思想上就应该认识到培训的重要程度，让全体职员摆在一个高度，把培训当作一个尤为重要的工作去完成，不要由于其他工作而随意调整培训的时间。
提升培训的水平。培训水平的高低直接影响到培训的力度及成效，是关系到新入员工工对公司是不是认同的要紧方面。每一个培训者应该事先撰写好培训资料，进行再三斟酌与修改，必要时事先进行演练，有条件的公司可进行现场投影培训。
规范言谈举止。企业主、总经理的言行，公司总部的文职职员、行政职员、财务职员的一举一动即在向新入职的职员进行信息传播，这些信息能反映出公司的工作环境与企业文化。所以，企业主、总经理在各种场所的言谈举止应体现优秀的企业文化。为了让大家规范言行，应对总部职员进行必要的礼仪、用语规定并培训。
培训内容安排上应该有企业主及总经理的讲话安排，他们是企业远景与规划最有力的说服者。
当企业用品牌塑造方法来满足新职员的需要时；当地区推销经理认知到他已经来到一个具有优秀的企业文化、人性化的工作环境、能得到学习与提升并具有广阔进步机会的空间时，他当然会在这里竭尽所能，贡献他的力量，创造价值，并由衷的爱上自身的公司。由于这是他梦寐以求的空间！
原载：《推销与市场》2005年2期
梁雪华，IT人士，资深策划人，推广实战人。欢迎与推广喜好者探讨，电子邮件：cheeryliang@163.com