加盟制埋下的祸根
加盟危机
中小企业切入市场时，一般使用较大的价差空间对中间商诱之以利，以此来形成渠道的推力，达到向商家借船出海的目的。
当市场被撬开的时候，厂家会发现市场的进步会很快超越商家的规模、以及内部综合实力的成长界限，也就是说，商家渐渐失去驾驭市场的能力；商家没办法根据厂家的意愿去操作市场，此时厂家与商家一些不可调和的矛盾和冲突也随之开始滋生蔓延，譬如商家开始不按常理出牌，将厂家的营销推广方案束之高阁，或者大优惠扣，不按厂家所计划的方法来经营市场。更为要紧的是，厂商之间没办法协调一致。
在商家的操作中，砸价、窜货、挪用公司通路政策，贪污赠品，如此种种，屡见不鲜；甚至在进行广告宣传时，夸大商品功效等方法来对市场进行掠夺性地开发，其目的就是不惜一切代价，将当期的价值水平提升到最大，以获得最大化的短期利益。
厂家出现渠道演进的阻力――加盟危机。
从表面上看，有的厂家认为是厂商在策略上没有达成一致和共识，如果双方可以统一战线，那样就能克服商家短视的经营理念。于是从返利设计，教育商家等方法，试图改变商家的思想和行为，但是从深层次来看，这种矛盾的根源在于两种经营管理模式有着根本性的冲突：
有的厂家常常对商家如此缺乏长远眼光和品牌意识感到百思不得其解，商家也应该主动经营品牌，由于塑造品牌是市场长久进步的基础。
而商家的讲解却全然相反：如果站在厂家的角度来看，塑造品牌的确是非常具有策略眼光，但站在商家的角度上，商家会反问：大家为啥要帮厂家塑造品牌？帮厂家经营品牌是为人作嫁，不是明智之举，由于商家对于塑造品牌的加入是一种资本性的支出，资金投入所产生的收益往往是要在将来的经营中来达成的；再者，这种将来收益是以厂家品牌的无形资产的形式存在，而品牌的产权绝对不是商家的，商家只有采用权，如果哪天厂家对商家看不顺眼了，一脚揣开，商家的辛苦加入岂不是打了水漂，商家资金投入厂家的品牌建设，以无形资产为形式的收益不得不拱手相让，“谁资金投入，谁受益”的基本原则得不到保证。”由此可见，产权不明细是厂商在品牌运作上不可以统一的根本起因，商家跟厂家做品牌难以尽心尽力看来也是情有可原的。
而事实上，对中小企业来说，激烈地角逐使商家对将来预期的不确定性加大，让商家对商品和品牌的成长难以树立信心；加上目前各厂家在大刀阔斧地削减商家，将渠道扁平化，商家被边缘化的趋势，愈加决定了商家的短期逐利性。
在另一方面，商家也在跟厂家博弈，如果厂家不派出协销，此时就需要给商家进行培训，以促进商家队伍能飞速提升内部综合管理水平，一是与厂家进行深层次协作的必要性，另者，也是为了跟上日益激烈的推广环境的必要。然而厂家对商家进行能力培养同样也会存在产权的问题，由于对商家培训，也是一种资本性地支出，商家只须换位考虑一下，不可以发现厂家也有顾虑，毕竟商家的选择大量，一旦哪天跳槽了，厂家自然不可以获得这些培训加入当中正当的获得将来收益；而且，这种加入，属于对无形资产的资金投入，在会计报表上没有显示，相比返利而言，常常对商家不可以形成直接的勉励；厂家也不会去对商家的能力培养做资金投入。
如果在强势品牌与商家的合作当中，商家基于对商品、市场以及公司的信赖，在很大程度上会减少这种顾虑。但是这种矛盾在中小企业当中尤为突出，这常常是中小企业市场推广“成也商家，败也商家”的症结所在。
渠道演进中的多米诺危机效应
中小企业在渠道的进步流程中，一般会由于加盟危机而催生或加速各种潜伏的渠道危机：
当出现加盟危机时，此时许多明智的厂家会通过协销来削藩或者架空商家，如果有足够的实力，用办事处或分公司取而代之。然而中小企业由于过度或者过于依靠商家，而对他们没有支配和掌控能力，加上自己实力不足，常常会对加盟商妥协。
妥协绝不是平息厂商冲突的方法，相反，它让厂商关系愈加恶化，甚至加速商品的生命周期。
市场成长期也是市场角逐最激烈的时候，角逐的直接结果是：中间商为了追求销量，砸价现象不可防止，渠道价差被砍价而“穿底”，微利不足以支持通路层级的时候，中间商会由于没有收益勉励对商品失去兴趣，企业进入商品危机时期：老商品到了生命周期或者价钱提早被杀穿被迫出局，企业自然要开发新的商品，这对于厂家无异于雪上加霜，一方面，厂家会由于在渠道上由于没办法维持渠道价盘，会造成企业现金流情况的恶化；另者，还要加强研发力度，以保证商品组合不至于断链，愈加增加资金运作上的负担。
渠道冲突伴随角逐的升级而频频发生，企业面临价钱崩盘的危机，价钱危机会牵着厂家的鼻子，将推广重点桎梏在渠道价钱的维护上，让他们在渠道管理当中疲于奔命，从而腾不出手来顾及顾客和终端，更谈不上有精力和财力去建设品牌。
厂家缺少实力来看重市场，建设品牌，商家也没有树立品牌和维护价盘的责任心，品牌建设处在真空断层。
加盟危机使得商品的价值空间飞速减少，意味着渠道推力的降低，在渠道动力的角度上看，厂家如果没有准时的渠道拉力来续接，渠道一旦动力不足或失去动力，市场注定崩溃。
此时，企业要持续进步，就不得不塑造强势品牌，借助品牌来增加渠道拉力，以维持渠道流转动力，从而走出最后一步，狂打广告牌，拼死抢占媒体制高点，推广从卖商品转变为卖信息，全力塑造强势品牌，以增加渠道动力，来支撑渠道的稳定。
这几乎就是大多中小企业渠道演进和成长的写照。
许多企业就是如此没能即时避开渠道中的一个个“暗礁”，没办法完成渠道推广模式的演进，就夭折了。加盟危机可以算是渠道演进中的第一个“暗礁”，厂商关系贯穿渠道模式变革的全程，毕竟加盟危机是这场多米诺效应中最根源的问题。
怎么样排除这个暗礁，是企业越过第一个成长平台的当务之急。
转变商家职能
一般要解决商家不可以与厂家在策略上协调的矛盾，最轻易想到的就是自建办事处或分公司取而代之，但是对于实力不太雄厚的中小企业而言，此举无疑是非常有风险的，一是不可以借助当地商家诸如顾客互联网、储运、人力以及财力等各种优势资源；另者，企业盲目铺大生意摊子，减少自己经营的灵活性。
在这个问题上，大家可以借鉴宝洁的成功经验，宝洁“2005计划”指明了分销商的业务定位和进步方向，详细地介绍了宝洁公司协助分销商向新的业务定位和进步方向过渡的措施。其核心内容就是达成两个转变，一是向现代化的分销储运中心转变，成为向其零售及下游中小顾客供应宝洁商品和服务的首要出售商，二是转变为向宝洁公司供应互联网覆盖服务的出售商，依据网点覆盖的总体目的，宝洁公司支付相应程度的互联网覆盖成本。
大量宝洁的加盟商转型成为物流商，而时下也有一些学者认为物流是商家的出路，笔者不太认同，如果商家转型为物流商，其实是从一个比较熟知的行业退出，再进入一个完全陌生的物时尚业，那绝对不是转型。
宝洁的做法给大家最宝贵的启示不是让商家做物流，而是转化商家的地位，如图二所示，商家从价值链中的一个节点，转化为第三方经营主体。不难看出，宝洁的商家是从愈加专业化的角度去转型，在经营管理模式上，更为专注。
如果从指挥链的角度来看，在以前的厂商协调模式中（如图三），厂家“指挥”商家，而商家“指挥”其下游顾客；再从组织架构上看，商家为了不折不扣地实行厂家的策略，在自身的组织架构上，一般需要小而全的组织职能设计并与厂家的组织模式进行对接，以保证厂商在各部门的分工和协作的条件下，厂家的市场策略可以得以由上而下复制性的实行。
表面上，商家与厂家在组织形式上相一致，有利于市场推广政策的实行，但是它也是树立在厂家与顾客或终端之间的天然屏障，让厂家没办法逾越商家来接触市场，当市场渐渐成熟，厂家一旦进入深度分销和精细化推广阶段时，会由于渠道扁平化趋势而产生削减商家的重压，这种重压自然成为厂商矛盾激化的催化剂。
在新的组织架构下，如图（四）所示，将商家独立出来，作为第三方经营主体，此时，商家与厂家共同“指挥”下游顾客，商家与厂家在管理职能上是分工的关系，譬如，最常见的分工方法是厂家负责市场和推销，而商家负责物流服务，各司其职，提升彼此的专业程度。两种组织架构一比较，就相形见绌，以前的模式不仅结构臃肿，而且沟通链也更长，信息轻易失真不说，决策速度也慢。
除了在结构上更合适以外，也达成了厂商之间的共赢：
其一，在企业的市场渐渐成长的时候，通过商家职能的变化，达成了不削减商家、不流失大顾客的状况下，达到渠道扁平化的目的；
其二，将商家进行职能分工，实质上是削藩商家，降低商家的话语权，让厂家处于更有利的谈判地位，降低厂商之间不可以协调一致所引起的分歧；再者，架空商家，逐步达成厂家代替商家来操盘通路，达成对渠道的控制力加大；
其三，为厂家进行深度分销和拓展精细化推广扫除了障碍。企业也可以渐渐增加自身的生意队伍，直接掌控市场，并且愈加贴近终端，也就愈加贴近顾客了，在推广上，达成厂家经营理念的升级，由于更贴近顾客，就意味着有更多的机会直接与顾客互动，也愈加真实、迅速地学会市场资讯和目的花费群体的变化；
最具有意义的是，如此变革消除了厂商之间关于品牌建设的产权不明细的问题。厂家不会由于商家不着重品牌培养，而出现塑造品牌的真空地段。不仅如此，厂家和商家可以专注进步自身的核心生意，使自身愈加专业，也带动旗下二三级顾客愈加专业起来，不言而喻，厂家的综合服务能力自然得到提高，对于顾客，顾客以及厂商自身来说，无疑是一个共赢的结局。
原载：《推销与市场》
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