米少巧成炊：怎么样用最少的市场资源搏取最大销量

　　案例背景介绍：

　　以下案例取自真实市场环境，请勿对号入座。

　　小孙是某知名迅速花费品公司的华中区某省地区经理，负责管辖三个地级市的该公司的乳饮料商品的推销，该区域是公司重点市场，品牌基础良好，乳饮料是很受当地顾客欢迎的商品，无论礼品花费还是自身饮用都有很大的市场，现在市场角逐激烈，国内的几大品牌展开了激烈的抢夺，市场角逐呈现胶着状况。

　　小孙任该地区经理以来，深入研究市场，勇于发展进取，经过他近一年的努力，该商品在三个市场都获得了肯定的市场份额，在经过市场拓展阶段后，公司需要小孙的市场开始提升绩效，特别是本月的推销会议上，公司将小孙的下月营销成本从本月的32万降为30.6万而销量则从160万增长到了170万，这让小孙感到有些为难，现将小孙的三个市场的基本状况介绍一下，请大家帮小孙想想下个月他将怎么样拟定成本加入策略，在成本减少的状况下来达成销量的增长。　　

　　一．推销地区基本情况

　　地区市县人口人均收入
　　A城市15500万600元
　　B城市19700万500元
　　C城市14400万500元
　　

　　二．推销渠道基本情况

　　商超铺市率市区零售门店市率县区零售门店市率
　　A城市8060%60050%90040%
　　B城市30100%100085%120200%
　　C城市2080%50070%60060%

　　三．推销额及成本加入基本状况

　　目的市场本月推销额市场容量市场占有率本月成本本月成本比
　　整个地区160万600万26.7%32万20%
　　A城市30万200万15%6万20%
　　B城市100万250万40%14万14%
　　C城市30万150万20%12万40%
　　

　　四．下月推销额及成本加入

　　目的市场下月推销额下月成本
　　整个地区170万30.6万
　　A城市XX
　　B城市XX
　　C城市XX
　　

　　A市是一座新兴城市总人口500万一市五县人均收入600元/月市区商超80个铺货率60%零售店600家铺货率50%　县区零售网点900家40%　该市本月推销额是30万,本月的推销成本为6万.

　　市场特征:商超海量;花费能力强;市场角逐相对平稳;是一个导入期市场

　　B市是一座传统城市总人口700万一市9县人均收入500元/月市区商超30个铺货率100%零售店1000家铺货率85%　县区零售网点1200家70%　该市本月推销额是100万,本月的推销成本为14万.

　　市场特征:花费人群海量;市场较成熟;市场角逐相对平稳;是一个成熟期市场　　

　　C市是一座传统城市总人口400万一市4县人均收入500元/月市区商超20个铺货率80%零售店500家铺货率70%　县区零售网点600家60%　该市本月推销额是30万,本月的推销成本为12万.

　　市场特征:进入期较晚;市场基础薄弱;市场角逐激烈;是一个刚进入的市场　　

　　问题：如果你是小孙，你将怎么样拟定成本加入策略，从而在成本减少的状况下来达成销量的增长。

　　需要：

　　1.列出成本加入策略的理由及成效预估

　　2.列出各市场内各项成本加入比例及成本采用措施　　

　　市场诊断专家陈小龙先生为小孙开出了下列药方，并给小孙等推销经理上了深刻的一堂课，协助大家学会一门很实用的技术，那就是怎么样借助有限的市场资源，获得最大的销量成效，且听陈小龙先生开讲：　　

　　这个案例中，销量和成本比调整都不是很大，所以挑战还不是很大，但是如果大家面临愈加困难的状况呢？资源更少，销量需要更大怎么样来办呢？如果是所以大家还是通过这个案例来使大家学会这门技术。　　

　　不仅小孙犯难，实质上，作为地区经理、地区主管，或许有本事哭穷，从公司那里要来资源，可是，怎么样用有效的资源，这个也是相当要紧的，钱是花在刀刃上，一分钱当两分钱用了？还是有一部给浪费了，两分钱当一分钱用了？这个是很见真功夫的。无米不成炊，米少，就要开动脑筋，巧成炊了，这个是高水平的活，需要大动脑筋。　　

　　从上面案例中所显露的有限的决策信息之中，大家可以推断出这样的信息，那就是：

　　A市场的花费能力较强，人均收入较多，可能更有推销潜力。加上又是新兴城市，一般比较轻易接受新的事物，加上大家的花费能力强，如果引导得当，成功的机会大大量，所以这里应该是一个机会，业务方案应该是争取新的目的客户群。可以先投一点成本在当地人用户流量较大的KA卖场上面，在几个主要的场合，派驻几个营销员来进行营销，拉动花费，并且给其它零售网点做一个示范，这样便于向其它的零售门店货，也会省下一些进场费。之后就是进行有效的铺市，所谓有效铺市，就是在先占领那些可能会扎下根来，不会造成很多退货的批零网点。　　

　　B市场是大家现在加入产出比较理想的地方，所以这个月要继续在这一块市场进行加入。以争取最大可能的销量。这个要重点去经营。

　　C市场可能会比较占用资源，大家进入时期较迟，还没有稳定的客户群，所以大家应该是从周围做强，来影响到C市的推销。大家可以比较A市场和C市场，可以发现，资金投入回报率A比C高得多，所以，资源应该向A市场转移，当然这个也不是绝对的，就是水烧到什么程度的问题。　　

　　那样，大家依据哪些原因来决定资源的加入呢？

　　譬如，在全渠道的产品流转速度有无加快？这个可以从生产日期上看得出来，也可以从分销商、零售网点那里知道得到。如果明显加快了，那样，C市场应该再加多一点资源来把这个市场做牢固，同时，大家应该剖析到，前期大家在这里的推销是什么带来的，是营销带来的，还是新增加的目的客户带来的，还是老客户购买的量增多了？这些原因都是直接关系到大家资源的投放。如果是有营销才有销量，营销一停，销量也降低，那样，这种资金投入显然是危险的，反之，则应该加强加入。

　　所以，我把A和C的资源大概都调整到了8万元左右，但是实质的加入，还应该视市场反应而做相应的调整，这只是一个预算。大家应该视市场反应而进行资源的机动调配。　　

　　从成本和销量上来讲，如果是知名的迅速花费品，在打开市场一年后，每月的成本减少1.4万，推销额提升10万，也就是平均每一个市场约是增加3万元左右，这个应该不是一个很大的问题，所谓小孙比较为难，所以他最需要解决的问题就是，销量不可以是依赖营销带来的，否则这样只能是越做越被动。所以小孙最应该做的就是加大基础工作的建设，如分销、陈列、价钱、铺市等等。　　

　　由于成本有限，所以小孙当今最要紧的就是统计数据，摸了解现在业务是从哪些渠道产生的，角逐对手的销量是由哪些渠道产生的，这样比较轻易决定资源应该向那里集中。找出来之后，应该把资源向销量的重点进行集中。小孙最好是招集自身所在的推销团队，和大家一起找出业务的重点，找出销量可以得到提高的地方。　　

　　也就是说，小孙还是应该集中精力在市场基础较牢的B市场做加入，这样见效较快，先形成比较强的地区市场占有率，A城市、C城市就比较轻易突破，另外适当加强对A城市场的加入是有必要的。从上面的资料上看，A城市为新兴城市，可能会有比较集中的客户花费群。　　

　　成本的加入比重，从上面来看，成本的比重在B市场是较为理想的，也就是说，B市场自己的推销呈现较好的势头，所以，维持同样的营销成本，但是需要较高一点的销量，这个是很正常的，也就是说，如果是就销量完成状况来讲，在成熟区域花一元钱达到的成效，要比在非成熟区域花一元钱可达到的成效要显著得多，从这样看来，大家在B市场是应该增加加入；使这个市场做深做透。这们大家得来的销量比较稳定，无论是从短期获利和长期进步来讲，都是很值得的。

　　所以，以下是我的资源配置表：

　　目的市场下月推销额下月成本
　　整个地区170万30.6万
　　A城市328.6
　　B城市11014
　　C城市288
　　

　　借剖析这个实例的机会，我来谈一谈怎么样有效地配置资源的问题，以举一反三，弄透类似的问题大家应该采取的应对方案。

　　大家还是拿一个例子来说明这一点。我曾经操作的过一个市场，我的前几任是把人、财、物向市场容量较大的省会集中，花了大量的钱，但是由于品牌在当地的知名度较小，市场久攻不下，我起先也是在这里耽误了几个月的时间，开始探寻新的出路，我静下心来，仔细剖析自己的业务，从推销数据、历史市场活动的记录，每一个SKU占业务的比重等等，一项一项剖析，我的注意力停在离此省会车程半个小时的一个地级市场，自己的商品有一种推销较好，这个区域进入了我的视野，我亲自考察之后，决定把自己的推销重点放在这个地级市场，而不再是省会，大家集中手头上的资源，协助商家做基础的分销、铺市工作，不断地进步推销互联网，拓宽推销渠道，稳定市场价钱、优化品种结构，使这个区域的销量节节上升，品种结构突破了以前单一的品种，开始进步一些收益较高的商品，二级批发商、零售网点、都得到了较大的进步，市场基础愈来愈稳固，大家又把这个区域所获得的成功经验飞速向其它区域复制，成功面愈来愈宽。省会城市以前很难找到商家和分销商，目前，他们反过头来，给大家打电话，需要拿货了。

　　所以，一个地区市场应该从何处下手，这个重要是看大家在哪一块可以飞速获得成功，并且将这种成功可以稳固下来，这个可以提升自己的自信心，使大家有一块放心的地盘，有了稳定的销量出处，大家再去发展更广泛的区域，大家不会有太多的顾虑。这个期望小孙可以借鉴到。　　

　　回到上面的这个案例，做为乳饮料商品，可能在新兴城市愈加好卖。　　

　　自己的成本降低了，但是销量需要却是增加了，这样的话，可能公司对自己的需要是要集中优势的资源，获得局部市场的胜利。大家重要是要找到适合的客户花费群，那就是大家乳饮料的。落实到渠道上面，大家得选择最能获得大家销量的渠道来加入自己的资源。　　

　　乳饮料的主要花费群在哪儿呢？他们一般是在哪儿进行购买呢？　　

　　所以当地较为大型的商超市场、广场、高收人社区、鼓励一次购足，多购。　　

　　由于上面也提到了大家这个品牌也是名牌商品，那样水平上面是让人放心的，所以自己的营销活动，是应该集中在鼓励大家多购的。　　

　　覆盖方案分销网点的成本：

　　小孙应该花大力气在打造方案分销网点上面，这样轻易起量，而且比较持久。

　　先找出目的小区，之后对小区附近的几种终端进行重点覆盖，如士多店、专卖店、奶站、水站、早餐网点、面包店、社区商超。实践实明，这几种推销终端是轻易起量的地方。这种小区包括目的居民小区、学校、购物街等目的花费群体的主要活动地区。　　

　　进行重点营销的成本：

　　所谓重点营销是指，能提高大家商品的主要营销办法和使用方法。

　　整箱营销。这个还是大家要主抓的走量的营销技巧。

　　液态奶顾客购买的主要渠道按要紧程度排列为连锁超市、货仓商场、大型超市，所以大家资金投入在这些地方是最为主要的，　　

　　以上都是怎么样将公司的成本用在刀刃的问题，其实，在实质操作之中，更见水平的是有效地调动公司以外的资源。　　

　　从公司里面要资源，是一种本事，从公司以外要到资源，是一种大本事。大量推销职员一直拼命地向公司要这资源，要那资源，到了外面，反而像一个小绵羊一样，时间一长，让人很反感，如果主管遇到这种人，如果不准时纠偏，大概自身寿命都会少几年。最顶尖的推销职员往往会通过种种手法，尽一切可能从两方面调动资源，一方面向公司要，更多的时候，是从外面要回来资源。具体讲是哪些资源呢？譬如，推销职员需要商家一次拿货，不要发零担，而是发整车，这样，自己的物流成本省下来了，商家的资金争取到了。争取商家派车帮助铺市，这样，公司不需要自身派车，而是商家自身来铺。进场费，鼓动商家和公司共同承担，甚至通过商家的进场，公司不需要出钱。这些都是那些只知道向公司哭着要资源的家伙所没办法想像的，这个并不会使商家不配合自身。　　

　　还有，就是调动商家生意职员多推本公司的商品，好过自身另外请一个生意职员，这样对于厂家来讲，也是少花了钱，多办了事。这就是需要大家平日多动脑筋，搞好额客情。想一想，在一个没有加入的地方，大家可以做多少事情。　　

　　所以，这个就需要大家对于全部业务有一个清醒的认识，哪些是大家业务的重点，从渠道上进行剖析，哪些渠道是大家现在最轻易产生销量的地方，哪些是占用资源，一时又不见显效的；哪些商家和分销商的资源大家可以调用，哪些商品加入一点资源就可以有明显的销量。哪些职员可以比较善于借助资源。这样一条一条剖析下，心中自然会形成资源投向的策略了。　　

　　目前，你明白怎么样有效地运用公司的资源了吗？　　

　　原载《推销与市场》2005年推广版第2期，刊载时有修改，此为原文　　

　　陈小龙，知名职业经理、推广诊断专家，先后服务于海天酱油、小糊涂仙酒、比利时Artal食品、美国Smithfield（全球最大猪肉制品加工商），新加坡福达集团，从基层生意到地区总经理（RegionalManager），中国本土实战近10年，5年管理亿元级市场的成功经验。《推销与市场》《中国经营报》《商界》等多家财经杂志撰稿人。培训及咨询：13189093448，电邮：cxlchen@21cn.com