向前看：推广将来时

将来的推广是什么样子？想知道答案就得剖析环境的进步变化趋势。

　　现在，世界经济正经历着新科技、全球化和超角逐所带来的巨大影响，有人把目前这个时期描述为“由旧经济向新经济转型的过渡期”。旧经济模式以源于工业年代的制造模式为基础：为了达到成功，制造商需要密切注意准则化、规模经济、效率等基本原则。相比之下，新经济源于信息革命，它在电脑化、数字化和通讯方法上都获得了巨大的进步，这使得企业和个人在效率和准确性上获得了长足的进步，企业可以通过定制化、个性化等方法来处置生意并创造出较高的客户价值。

　　不幸的是，很大一部分人把新经济和在20世纪90年代晚期红火的互联网公司混为一谈。雅虎等新兴企业的市场价值曾经一度给人留下了深刻的印象，雅虎的市值甚至曾经超越波音公司。但当许多资金过分充裕但表现欠佳的互联网公司在2000年中期开始垮台后，许多人认为新经济已经告终，旧经济重新抬头。实质上，新经济所指的不仅仅是互联网公司，而是指互联网经济的兴起。今天，企业愈加可以与其他企业和最后用户进行沟通和交易；企业可以使用电子化的方法来交换信息、订货和付款，从而节省很多的本钱；企业可以与客户进行对话，可以更了解地知道客户的需要，从而将所供应的商品（或服务）和信息进行定制化和个性化；此外，企业还可以在全球范围内进行采购和推销。

　　1、新经济呼唤新推广（全方位推广）

　　上述现象所蕴含的信息是：目前，企业需要审视、修正许多基本的策略、渠道、方案、步骤和组织方法以充分借助互联网经济所带来的新机会，新生意策略需要新推广策略和方案。

　　在将来，推广职员的工作将不再局限于市场细分、市场选择、市场定位和推广组合管理。事实上，如果推广职员打算开发并传递新的价值的话，他就需要在新经济中拓展以下4项工作：探寻新的市场机会；评估这些机会并推荐最好的市场机会；确定最能满足目的市场需要的价值诉求和商品服务；提出最能传递企业价值的价值链。因此，为了获得成功，推广职员需要拥有探索、创造和传递价值的窍门：他们需要对客户认知有充分的知道；他们需要将生意所需的核心内容进行组合并且与合作伙伴结盟……

　　拥有上述全方位推广哲学之后，企业才能设计和推出卓越的商品或服务。为了从全方位推广中获得最大利益，企业需要将主要的生意功能和流程进行数字化。例如，微软使用的“数字神经系统”公司采用纸张的数目极少，微软的全球职员和生意伙伴都能从电脑屏幕上获得所需的文件和信息。

　　长期以来，许多企业难以摆脱传统的产销观念（旧经济模式）。旧经济模式企业的生意是以“资产驱动型思维”（Asset-drivenThinking）为基础，其典型的运营方法是：资产→加入→商品/服务→渠道→客户。今天，明智的企业已经反其道而行之，开始以客户为起点来进行规划：客户→渠道→商品/服务→加入→资产。这正是全方位推广观念的要素：企业需要以客户为起点来重新设计生意，以便于能采集更多、更深入的客户信息，然后才有能力为客户供应量身订做的商品、服务、计划或信息。　　　

　　2、微观推广将大行其道

　　以前，大型花费品企业习性于使用“大推广策略”，即对同一商品用同一方法进行推广并卖给所有的顾客。但是，许多企业现正使用一种新的推广策略——微观推广策略，这些企业使自身的商品和营销推广方案与地理、人口、心理和行为原因相适应，并使之逐步取代了原先的准则化推广模式。

　　催生这种变化的理由有三个：第一，大市场已经慢慢地分裂为海量的微观市场，如喜爱标新立异的年轻人人市场、职业女士市场、单身爸爸妈妈市场等等。目前，推广职员发现很难只通过一种商品或一种推广计划就能满足所有细分市场的需要。第二，不断改变的信息和调查技术也激起了微观推广的产生。例如，零售终端的POS系统有助于出售商跟踪每一个终端的商品推销状况，从而可以准时知道各细分市场的推销状况。第三，零售终端的POS系统给零售商带来了很多的市场信息，这增强了零售商对生产厂家的影响力。一般状况下，零售商倾向于针对本地或附近区域的顾客采取有针对性的营销活动，所以，为了讨好零售商并获得宝贵的货架空间，出售商（生产厂商）目前需要做更多的微观推广活动。

　　最一般的微观推广形式是“地区化”，也就是使品牌、营销方法适合所在的地理地区、城市、居民区或具体的几家商店，此外，企业还可以瞄准人口、心理及行为等微观市场。例如，宝洁公司为它的佳洁士牙膏做了六种广告，每种广告各针对一种年龄和种族的细分市场（包括儿童、美国黑人和西班牙裔人），为了占领这些市场，宝洁采用了各种高效的传播方法（如有线电视、直接邮寄、营销活动、电子邮购以及安插在各地的广告牌）。

　　微观推广进步到极端就是大规模定制，即为很多的客户供应个性化服务、定制化服务，所包括的商品和服务可以从旅馆住宿和家具一直罗列到成衣和自行车。

　　例如，日本的松下工业自行车公司采取灵活的办法很多制造满足每一位客户需要的自行车。客户到当地自行车商店后，该商店的服务职员会在一个特殊的架子上对客户进行测量，然后把规格传真给个工厂。在工厂里面，测量数据被输入电脑，三分钟之内便可画出一个成效图（如果使用手工可能需要耗费60倍于此的时间）。然后，由计算机教导机器人和工人进行生产。其工厂可以生产1800万种、18种类号、199种颜色的自行车，拥有的尺寸适合各类人。当然，价钱会相对较高，甚至很高，但是在两周之内，客户就可以拥有一辆定制的、独一无二的自行车。

　　尽管微观推广给企业带来了许多期望和憧憬，但同时也给企业带来了许多问题，由于对十几个乃至几百个微观市场搞推广的复杂性要远远大于“大市场推广”；此外，生产不一样的商品和进行不一样的营销活动会产生更高的制造成本和推广成本。尽管如此，多数推广职员还是认为微观市场推广预示着一个全新的推广年代的开始，他们说企业可以用一种营销方法有效地把商品营销推广给顾客的年代已一去不复返了。

　　3、品牌管理呼唤新思维

　　品牌管理在大部分包装花费品企业中正成为固定模式。品牌经理负责规划长期品牌策略，并负责品牌的价值。他们通过与广告加盟机构的密切合作来发动大规模的广告运动，旨在创建市场份额和长期顾客品牌忠诚。在早些时候，顾客对品牌很忠诚，全国性的媒体也可以有效地进入大众市场，因此这种品牌管理规范显得合情合适。但在最近，许多企业开始怀疑，这种规范是不是还能非常不错地适应当今迥异的市场推广现实。　　　

　　有两大环境势力促进企业需要重新分析品牌管理这一问题。第一，顾客、市场及推广策略正发生翻天覆地的变化。今天，顾客面对的是不断增多的品牌并处于持续的价钱营销包围中，其结果是，顾客的品牌忠诚度可能会减弱。还有，传统的品牌经理通常都是集中力量来搞长期的、针对大众市场的大范围内的品牌建设，而当今的市场现实却需要企业拟定并实行较短期的、针对当地市场的推销增长策略。影响品牌管理工作的第二大势力是零售商力量的持续增长，现在，规模更大、实力更强、信息顺畅的零售商们正需要出售商供应更多的营销方案来交换稀有的货架空间，营销成本的增多也降低了品牌经理的基本推广手段。

　　上述变化及其它一些变化原因很大地冲击并改变着企业的推广方法，并促进推广职员开始重新分析曾运用多年且表现很好的品牌管理规范。尽管品牌经理不可能很快绝迹，但是，许多企业正在探索将品牌管理职能与推销职能结合起来并设立“品牌推销经理”这一职位，由这些经理拓展有关工作并拟定更符合当地实质状况的品牌策略。另一种办法是宝洁公司、高露洁、卡夫、纳贝斯克等企业使用的“商品品类管理规范”，这一规范下，品牌经理向品类经理负责，而品类经理则对整个商品线负总责。还有一些企业组合了品类管理和另一种定义：品牌小组或类型小组。例如，纳贝斯克公司没有任命几个饼干品牌经理，而是使用了三个饼干品类管理小组，分别负责成人浓味饼干、营养饼干和儿童饼干。每一个品类小组由一个品类经理领导（包括几个推广职员、品牌经理、一个推销计划经理和一个市场推广信息专家），该小组负责品牌策略、广告和推销促进等工作，此外，每一个小组还包括财务、研发、制造、管理、推销部门的专家。因此，品类经理完全像个小商人，负有整个商品类型的完全责任，有一个完整的职员编制来协助他们计划和推行类型推广策略。

　　4、将来的伙伴关系管理

　　在新经济年代，成功的企业往往是那些善于与价值链成员进行合作的企业，这些合作伙伴构成了企业的合作互联网。许多跨国公司已经从合作互联网中尝到了甜头。根据美国一部著名著作——《企业经理人E化手册》一书作者的看法，这种合作互联网包括以下六种形式的合作伙伴：

　　·策略伙伴。策略伙伴为企业供应了外包的生意步骤，如许多超市与自身的策略伙伴——专业厂商签约，以OEM的方法通过合作来开发出私有品牌的商品。

　　·非策略伙伴。非策略伙伴可以起到为企业供应平时的行政和其他非核心生意的功能，包括会计、财务、人力资源、间接采购和差旅事宜等。

　　·增值出售商。增值出售商可针对特定客户的需要供应定制化的零件或半成品，企业的增值出售商往往在刚开始便针对设计和进步的需要为企业供应咨询服务，IBM是典型的增值出售商。

　　·一般出售商。一般出售商为企业供应基本的元件和半成品。

　　·互联网运营伙伴。互联网运营伙伴能为企业供应安全、快捷的服务，可以有效地联结合作互联网中的各有关企业；它们供应可用于整理合作伙伴的准则和界面，从而强化了企业的能力；它们能供应企业所需的互联网硬件，为授权采用者安排安全的互联网连线，负责持续推进信息技术的运营，帮助处置系统的规划和升级，并供应能联结互联网合作伙伴的整理模型。

　　·应用服务出售商。应用服务出售商为那些来自中央数据中心的客户供应并管理套装的应用软件。

　　企业应该进步一些值得信任的生意伙伴，在进行重大决策时，这些生意伙伴可为自身供应一些建议和思路。思科是个很好的例子，思科通过以互联网为基础的管理软件与生意伙伴进行合作：借助于“分工合作”的方法，思科第一把原本互不有关的资源、技术和常识进行了整理；之后，思科把重心放到了少数核心技术和活动上，而把制造和其他生意功能留给了其生意伙伴。思科的经验还表明：合作互联网应以信息共享、高度合作及互相信任等合作关系为基础。

　　打造了伙伴关系的企业需要认清一点，和谐性或许不是彼此追求的主要的目的，偶尔的冲突反而可能是互利性合作和新创意出处的最好明证。伴随合作关系日益密切，生意伙伴们也会愈加依靠彼此之间信息的互通，这种相互依靠造成了角逐环境的重大转变——从以制造商为基础的角逐转变成以合作互联网为基础的角逐，这种转变随后又会迫使其他公司开始巩固与其合作伙伴的关系，以维系角逐力。

　　处于领导地位的企业常常在合作互联网上有极为革新的做法，戴尔和宝洁便是两个典型的例子。戴尔采取的是飞速回应客户订单并飞速交货的方案，它依靠出售商来组装电脑，出售商能准时把零部件交给戴尔电脑。“大家已为大顾客拟定了快捷的运输计划——在收到订单的48小时内，大家就可以把电脑送到客户手中。”老板戴尔如是说。实质上，各种信息通过合作互联网自由传递是戴尔的方案核心。宝洁则在出售链管理上已经达到炉火纯青的境界，该公司与出售商合作开发出的生意计划和营运办法可以使整个出售链降低不必要的工作。宝洁公司估计，由于整个价值链的效率在提升，宝洁每年在零售环节省下的成本高达数千万元。

　　原载：《新推广》2005年第3期