推销外包，适合自己的公司吗？

　　外包推销，在传统意义上被看成是一种高风险的尝试。许多企业正在走向推销外包的成功之路，但是，外包适合自己的企业吗？

　　很难想象，像GE、IBM、SBC通讯公司和UPS这样的跨国巨头，目前开始使用外包推销的方法来推销它们的商品和服务。把某些生意功能外包出去，一直是一些公司减少本钱、增强核心角逐力的要紧方法。但把推销——这样至关要紧的商业职能外包出去，对许多公司来说，是很难想象的。

　　推销外包已经成为一种趋势

　　PeterGroop是FusionSalesPartners的CEO。这是一家总部设在巴尔的摩专门从事“与巨头合作”生意的公司。Fusion拥有GE、IBM、柯达和西门子等顾客。他说，对于大公司来说，外包无论在公司商业机会的广度上还是深度上都是一种卓有成效的策略。对于那些商品线很长、商品结构复杂的大公司来讲，更需要有外包的一臂之力。

　　在S&MMT/EquationResearch的调查中显示，当问及受访者是不是将他们任何的推销组织功能外包出去时，24%的受访者回答“是”。依据2003年推出的、由总部设在纽约的外包研究所编撰的《第六个外包年度报告索引》所显示，8%的受访者已经将他们推销或市场推广部门的一些功能外包出去，10%的受访者正在分析这种方法。

　　公司热衷于将推销外包出去的想法已经明显成为一种趋势，但，必要性不肯定意味着适用每一个公司。经理们应该分析的是怎么样卖掉商品（典型的外包工作最好是用于那些推销周期比较短的商品）以及有意愿与分支公司形成真正的伙伴关系。当然，他们在做出外包的决策前也应该仔细地评估其推销目的。

　　对于一个营销决策来讲，将你们公司实质店面的推销掌控在一个外部组织手中，无疑是一大问题。这就是为啥任何一个经理人第一步骤要仔细评估公司需要，同时使用外包推销模型评估成功可能性的理由之所在、迫切性之所在。

　　安然，一次成功的尝试

　　安然公司是外包生意的受益者之一。

　　作为一家已经破产的公司，安然公司在最后的岁月里办了太多的错事，每天都会出现决策失误，但推销外包却是一个例外。

　　安然在2001年就开始了外包，那时公司在商业电器范围推出了一个新的市场推广计划以增加推销。为了付诸推行这些尝试，安然着手“门到门”推销的一个全方位外包的推销尝试。那些尝试，安然的英国子公司已经成功地推行多年了。安然请了三个不一样的外包公司——SaleFocusInc，Salience和TalentTree来打造自身的推销团队。巅峰时期，这个团队拥有六七百名加盟商以及35到40名经理人。

　　安然外包推销部门的原经理ChrisBailey曾负责公司内部的平时的性工作，他每周都要和那些外包推销的经理们碰头两次，当时他们都负有管理直接加盟商的责任。拥有多个来自外包方的推销模式确实也运作良好，正如Bailey所剖析的那样，安然决定外包的最初缘由是基于对财务本钱方面的分析。“但最后看来，却不是出于预算原因而是在着眼于其最后能达成的推销目的,”Bailey说：“推销模式的选择不应该是出于预算原因而应该是关于搞掂交易的，当你想拥有一个灵活机动又拥有实质可行性的推销模式时，外包是一条可以选择的很好的途径，你可以不必自身做推销那样在公司内部打造经营机构。”在4个月的时间里，安然外包的推销团队成交了大约30000单交易，等于安然5年的交易水平。

　　Bailey目前领导着AccentEnergy的推销部门，这是家总部设在俄亥俄州哥伦布市的能源公司。Bailey在Accent采用了一个类似安然的外包推销团队模式，使Accent在纽约区域仅用了少于50个外包的推销代表来掌控生意。

　　“从推销的看法来看，安然的外包是一个巨大成功。”Bailey说道：“大家拥有一个与推销外包同时平行运作的电话销售管理软件”，但是这个系统没能产生一点和“门对门”外包推销相提并论的成功。

　　小公司也敢把推销外包

　　安然外包推销的决策，也就是GeorgeSchildge所称之为的“策略”。Schildge是Matrix市场推广集团的CEO。Matrix是一家总部在科罗拉多州的弗特考林斯、从事推销和市场推广的公司。Schildge近来愈加关注服务的外包，他说：“外包推销和市场推广已经进步到了一个转折点，CEO们正将其视为一个商业策略问题，而不仅仅是一个减少本钱的尝试。”

　　对于小公司来说，外包推销的决策同样也是策略。雇用一家兢兢业业的推销加盟的外包公司，要比在公司内部打造一个推销部门更有效率。Schildge接着说：“如果你雇错了推销职员，那就会丧失一、二年的契机。”CEO们需要的是在第一时间把交易搞掂，“他们不想由于错误的客户目的群选择而用股东的钱去打赌。”

　　防止选择客户群错误是公司决定外包的准确起因。RichardGristak是Cherokee顾问公司的CEO。这是一家在丹佛的信息技术咨询公司。去年夏季，Gristak决定摒弃公司内部的推销团队，而代之于Matrix市场推广集团的外包服务团队。他想让Cherokee的推销成就更多地体现于市场活动和策略方面，也就是说要提出创造新顾客的、有创造性的途径，而不仅仅是停留于反复拜访顾客的水平上。Gristak认为：“推销职员倾向于笼络那些和他们交朋友的顾客作为回头客，可那对于获得公司生意却不是必要的。”　

　　自从1977年公司创建以来，Cherokee顾问公司一直维持着一个由两名推销职员组成的推销团队，这两人据Grstak讲是资深的推销职员。他们的工作报酬是一份有角逐力的固定工资再加上佣金。推销职员首要关注的是他们三个月一组的咨询服务推销状况，咨询服务推销从1个亿到5个亿不等，是他们亲自推销给那些公司的CIO、副总裁或者公司其他高管们的。尽管Cherokee顾问公司曾认为自身拥有高水平的服务商品和素有经验的推销职员，“但是公司生意规模的扩展并没有如期而至。”Gristak说道。他相信外包，由于外包更是一种“便捷的安排”，是一个可行的选择。将推销置于那些不是天天都在办公室看得见的外人掌控之下，Gristak反而可以更直截了当地用纪律约束和提出建设性的批评。Gristak说：“对自身公司的推销职员你一般是比较仁慈的，太轻易接受他们那些比生意关系更私人化的讲解了。当你告诉他们做得不好时你会感到难为情。”

　　Gristak和他的同事们谈过15～20家不一样的外包公司后，缩小到5家亲自做过演示介绍的公司。Cherokee顾问公司选定了Matrix市场推广集团进行外包。Matrix市场推广集团近来一直致力于拓展“加速赶上目的公司的高水平推销运动”。Gristak说，Cherokee顾问公司将最后招聘两名推销职员，签约为公司独家工作。

　　尽管Gristak关于摒弃内部推销职员的决策是不是是上策还有待观察（在紧迫的时间里Cherokee顾问公司和Matrix市场推广集团正在进行初始阶段的尝试），但是Gristak对公司外包获得成功充满信心。他说：“就外包来讲，大家有一道构建更坚固的架构，那就是由于如果外包商不好好工作，就不可以再维持这种关系了。”