可控分销VS不可控“地摊”

生产厂家们在选择渠道的时候，是选择可控的分销渠道，还是选择本身并不可以或者说是不容易控制的批发市场（本文称之为“地摊”）？　

　　这似乎是一个非常愚蠢的问题，您或许会毫不犹豫地回答：当然需要的是可以控制的分销渠道了。　

　　其达成状不然。在过去一个相当长的时期里，大量中国企业，特别是国有企业都对全国乃至地方大大小小、各式各样的批发市场情有独钟。伴随推广环境的日新月异，这些企业明显感觉到跟不上年代的节奏，并且产生了一系列的困扰。　

　　一个地区经理的烦恼

　　华北某国有制药集团驻河南省周口区域地区经理李先生，最近就明显感受到了这种困扰。李先生刚刚调任周口区域地区经理，主要负责推销该公司生产的胃药、儿童用药、头孢类抗生素以及一些抗感冒药。　

　　就商品而言，李先生所在集团在医药界处于前列地位，公司商品在河南以及周口的知名度和美誉度都很高，按理说他这个经理拓展推销工作应该不是什么难事。但令李先生感到奇怪和郁闷的是，周口当地比较有名的医药批发商，以及各县医药公司都不和他合作，而是直接从坐落于安徽省的太和去拿货。太和是全国的医药中转站，在大家印象中那里的药比较便宜。　

　　而现实状况是：李先生和太和给分销商的政策大体相似，都是给个底价，然后加上肯定比例的营销支持。“大家和太和给的价钱也几乎相同。”李先生说。　

　　李先生所管辖的办事处营业额十分不理想：偌大的周口区域，只有一个小分销商、一家县医院以及几个小药房，允诺和李先生合作。而且到目前为止只有那个小分销商拿货了，可推销还不理想，一个月之内只卖了5盒药。　

　　可以说，在李先生所管辖的周口区域，该公司的渠道体系是陷于瘫痪的。甚至可以说，在那里该公司根本就没有自身可以控制的渠道。整个周口区域，串货紧急。　

　　李先生介绍说，以往的历任地区经理的主要工作和绩效考核目的，都是尽可能地打造并且理顺该公司在周口区域的推销渠道，想尽一切方法让当地的分销商特别是一些大的分销商从该办事处拿货，而不是从太和拿货的方法来推销他们的商品。但是一直以来，收效甚微，问题也就一直延续到目前。　

　　不可控地摊的祸害

　　困扰李先生的外地产品窜货问题，是企业在经济转型时期提前适应市场推广环境的变化，运用传统的地摊模式推销产品的典型后遗症。　

　　一般来说，留有“地摊”后遗症的企业有两类：一类是具有肯定历史的国有企业，在经济体制改革以前，这些公司都是通过各级各类的批发市场来推销自身的商品；第二类是一些小企业，他们或者实力不足，或者推广水平低下，本身并不拥有市场发展的能力，只能借助于各批发市场，来营销推广企业的商品。　

　　应该说，批发市场是有着肯定的现实意义和历史意义的。在市场推广能力不足或是资金能力不足的状况下，依赖各级各类批发市场，企业可以花最少的成本在一定量上达到最大的回报，可以使企业自己利益的最大化。由于批发商走货，并无需厂家在营销、市场启动、渠道维护等方面，供应任何资金和人力、物力的支持。在一定量上说，批发市场的存在，在肯定时间、肯定时期内，是有利于企业市场开发的。　
　　但是，伴随推广环境的变化，特别是企业的成长壮大，在企业品牌拥有了肯定的知名度之后，这种通路的弊病就会渐渐显现出来，并且会成为企业市场发展和市场体系有序维护的绊脚石。　

　　对此，长期服务于市场推广第一线的蜥蜴团队渠道总监张道奎就深有同感。他认为：成熟的商品需要成熟的市场体系，而成熟的市场体系需要有序的市场维护机制。所谓有序的市场体系，就是说各个地区市场在各自的市场范围之内各司其职，互不侵犯。　

　　批发市场这个“地摊”，恰恰是破坏有序市场体系的罪魁祸首。批发市场的特征是：商品在哪个市场卖得好，他们就往那里“窜”；卖不动的地方，他们很少去“窜”，由于绝不自身烧钱去为其他人开辟新市场是他们的原则。　

　　在周口区域，李先生所在公司得商品知名度已经很高，商品卖得也好，太和批发市场自然要向这里窜货。　

　　从表面上看起来，窜货的销量很大，但实质上批发市场合窜之处全是其他人辛辛苦苦开辟出来的老市场，并没有开辟出新市场。即便开辟了，也是非常零星的，而与它们对老市场的破坏相比，更是得不偿失。批发市场合窜货区域的分销商和市场推广职员的积极性，也会受到重挫。　

　　在蜥蜴团队长官、首席实行官何坊先生看来，这种由不可控地摊引起的窜货现象，对于生产厂家更大的一个后果在于：这种无序窜货，极有可能紊乱生产厂家辛辛苦苦打造起来的稳定的价钱体系。　

　　在生产厂家可以控制的分销体系内，分销商都是严格根据厂家的统一政策来发货，有着稳定的价值分成比例。同时，这个收益分成比例要维持在一个比较合适的高度，需要保证分销商在有限的经销地区内，去掉所需的市场维护本钱之后，还有利可图。　

　　但在生产厂家不可以控制的批发市场却并非如此。批发市场的一个要紧特征就是“走量”，批发商只须能赚到钱哪怕是一分钱，就会走货。他们并没有一个严格的价值体系，分销地区也没有被限制，也没办法限制。他们完全可以依赖商品的量来弥补其单品收益的不足。　

　　挟价钱利刃的批发市场势必引发窜货所到之地价钱的混乱，并可能使顾客对商品价钱产生怀疑，进而对公司信誉也产生怀疑。“我已经明显感觉到了周口分销商的对自己的不信赖。”李先生坦言。　

　　打造可控分销

　　“停止向批发市场供货”，何坊和张道奎一致认为这是取消不可控地摊渠道模式的惟一方法。深耕细作，打造起一系列自身可以控制的分销渠道和互联网，才是企业的正途。否则，你市场做得越好，不可控地摊窜过来的货就越多，直到该区域被“窜死”为止。　

　　著名推广实战专家、蓝哥智洋营销推广咨询公司首席顾问师于斐则针对李先生的困惑给出了一系列具体的解决之道：　

　　倒做渠道。可暂时先不触动大分销商，第一全力扶持小分销商和县医院，采取多样化的营销方法和生动化的服务方法，以激起他们的热情，争取尽快上量，消化库存。这一步走得好，可争取升级。　

　　扶持大分销商的角逐对手。集中企业在当地的人力、物力、财力为自身的扶持对象，大造声势。一方面，通过强有力的营销方法和厂家配套政策支持，增加商品在当地的销量；另一方面，借助厂家资源打击不直接从厂家拿货的分销商，逼迫他们就范。　

　　给当地拿货以优厚待遇。譬如不收费退换货、不收费终端物料发放、不收费派驻终端营销、不收费物流配送、销量达标后享受旅游度假等，这些是从太和拿货享受不到的。　

　　有效公关。借助品牌企业的声誉，采取汇报工作、感情联络等方法积极主动地与当地药监、卫生等主管部门打造良好关系，以求得他们的理解、同情和支持，并进而向分销商施压，迫使他们审时度势后权衡利弊，做出抉择。　

　　直接瓦解大分销商阵营。作为地区经理既要意识到任务的艰巨性和复杂性，又要采取灵活机动、随机应变的方案，必要时可采取各个击破、逐步分化的方法去瓦解和影响大分销商阵营。　

　　当然，消除不可控“地摊”无序窜货所带来的负面影响，打造可控的分销渠道，不是短期内可以完成的，它需要一个流程。但无论怎么样，生产厂家在对待不可控的批发市场这一渠道模式上，肯定要有清醒的认识和坚定的决心，以及足够的信心、耐心和恒心。　　

　　原载：《当代经理人》第三期。

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