商家：为啥学习的人是我？

　　现在商家群体中的学习种类有三种：
　　1.能力学习型：可以通过肯定正轨的培训、进修途径学习，有学习能力和革新能力。现在在整个商家群体中占比不足10%。

　　2.完全跟随型：无学习能力和革新能力，完全跟着他人的后边容易模仿。现在在整个商家群体中占比约60%。

　　3.在战斗中学习型：介于学习型和完全跟随型之间，有肯定的学习和革新能力，不是通过正轨途径学习，而是习性对其他人的经验进行革新。

　　这三类商家都面临共同的的三个局限：

　　1.持续挣钱很困难

　　大量商家都有这样的困惑：业务如何愈来愈难做了，钱也愈来愈难赚了。以前的方法也没有成效了。挣钱的思路和办法愈来愈少。常常是各领风骚三五年的状况，选对商品了就撑死，选不对商品就亏死。稳稳当当挣钱那该多好啊。

　　总的看来，商家的挣钱方法单一，思维不开阔，轻易形成定势。

　　2.经营流程受厂家的影响较大

　　大部分商家都认同的一句话就是：不选商品就是等死，选错商品就是找死。为啥这样？由于商家所经营的商品是厂家的商品而不是自身的商品，靠厂家的返利存活没有对错，只是出发点不同，以制造商的商品为盈利目的决定商家势必会受制造商政策的约束和影响。而如果把着眼点放在互联网上，象企业经营自身的实物商品一样经营自身的互联网商品，那样，商家就可以适应通路的变革，主动转变观念，推进互联网实践和理念的革新。

　　直到目前，绝大部分商家是以厂家的市场设计为存活根基的，那些不可以适应制造商市场设计的商家面临被淘汰的危机。

　　3.没办法迅速转变，自然适应通路变革的进步方向

　　眼下，大量制造商比较一般的遇到一个问题，一批和二批如何平稳转移？这是一个信号，是从制造商角度看通路进步，从通路本身来看也一样。　

　　做大流通起家的批发商为制造商的迅速扩张立下汗马功劳，但是目前制造商和商家的空间需要进一步扩张了，就要更细致的经营市场了。于是问题来了：从厂家来看一批商虽然资金实力大，充当厂家现金流的蓄水池的用途，但是明显直供能力不足；二批有直供能力，但是实力太小，只适合在肯定地区内操作，而且二批资金实力有限，厂家是不能离开一批的资金也要进步二批的直供资源，同时保存一批和二批，中间环节留利太多，造成通路角逐能力降低，当角逐对手从二批直接切入后，对自己的通路伤害力是很大的。

　　目前的状况是无论一批商还是二批商都不可以独立承担起厂家的通路需要，完整、全方位能力的商家数目少之又少。

　　这种状况是与当下商家接触外面资讯量太少，方法单一且落后的现实相适应的。也是商家群体的近况决定的。
　
　１、缺乏深厚的思想意识根基

　　传统“重农抑商”治国思想与现代“重工轻商”政治思潮使商家在成长最初没有明确的出身和世俗意识认可的地位。商家是与一群“不务正业”、“不安份”的下海人群联系起来的。当初很大一部分人是端着铁饭碗站在旁边等着看下海人的笑话的啊！

　　在经营流程中受到了这种思潮支配下的有关职能单位的歧视与排斥，因此，进步缓慢，原始资本积累相当困难，相当多的是抱着“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”悲壮心态进入该行业的。

　　２、资本基础薄弱，实力一般小而散

　　与国际上动辄几亿、几十亿美元的营业额相比，国内鲜有可以相抗衡的的大家，相当多的商家是自筹资本开始创业的，几万元算是多的，在社会资本不成熟和国有银行占主导地位的金融行业里，商家的筹资是很困难的。资本实力直接决定扩张能力和速度。

　　职员素质不高，持续进步，规模经营受到挑战。相当多的商家当时创业靠的是个人的悟性，这种模式没办法继续成全其现在愈来愈大的摊子。由于能力有限，学习能力不强，靠拍板决策的模式进步起来的商家群体没办法向体制化和职业化的管理模式转移，造成经销行业鲜有做大做强的案例出现。老板型公司没办法与国际职业团队作战方法抗衡。

　　３、历史经验太少，资讯接触太单一，群体革新受限

　　由于“儒”家“抑商”文化根深蒂固，致使商业思想鲜有独立的传承，少量保留下来的却是作为政治的方法而被提及的，许多经典的从商经验被遗失在历史的尘埃中。

　　历史欠少，而现实中由于进步历程仅有二十年的时间，根本没办法完成资料积累的现实使命，同时商家群体相对常识结构和接受能力尚有提高必要，故借鉴海外的经验也仅限于少数人群之中，更多的人仍然处于十年乃至二十年前的操作思维中，对“商家”的本身功能的进步亦不可以知晓，造成许多人仍在原来的圈子里打转，鲜有找到突破出路的。

　　对各种资源缺乏深度和广度整理之思想基础，所以，国内商家从盈利模式上仍处于相对弱势水平，不但没办法与海外同行抗衡，就是对国内既有之角逐已显乏力。

　　盈利能力低，模式单一，是现在商家群体最大的隐忧。在无边界的角逐局势下，国内企业面临的是规模与盈利的双重重压，可以说在将来10年时间之内，中国企业面对的主要使命是存活，没有盈利能力就没有进步实力。

　　如何解决？有一个案例与大家共享。

　　卡夫在美国被称为食品服务出售商，其实就是大家认知的一般意义上的通路商家，主要做食品经销、分销配送、以及食品餐饮等，拥有庞大的长中短途运输能力，业务遍布美国本土及澳大利亚等其他国家，。卡夫在业务做大了以后就开始经营自身的加工厂，推出自身的商品，但同时经销生意的营业额仍然占到全部营业额的85%以上，同时将自身的出售链系统从整个产业链独立出去了，不管是现金还是互联网配送、开发样样都行。后来它又把经营进行细分，譬如从食品大类中将糖果独立出来，从制造商到商家再到终端开发与管理等进行纵向梳理，理出独立的生意体系，最近卡夫将自身旗下的糖果生意组合打包交易给了箭牌公司。其他生意照样正常进步。其实，卡夫早已经把自身当成一个企业一样的经营了。

　　从中可以看到卡夫的三步策略转型，经销—业务分拆—事业部式的持续经营。

　　其实伴随经济的进步，制造能力过剩造成有工厂无市场的局面将会在很长期内存在，商品不是盈利的重要。在卡夫的眼中，商品已经不是自身盈利的根基了，商品身上随着的暴富年代已经结束了，如何长期的持续的挣钱，要沉下心来。靠商品挣钱的商家永远摆脱不了厂家对自身经营流程和结果的影响，所以商家的真正商品不是目前意义上的实物商品了，这种商品的定义是制造商要分析经营的，而不是商家要分析的，商家要分析自身的商品—互联网和分销管理能力。

　　基于以上的需要，商家的学习口号就是：向企业学习。

　　一些企业管理的成熟理论在经销行业里应当被拿来采用，譬如边际效益的问题：企业界早已经很关注这个，但是商家群体目前还鲜有关注的案例出现，所谓边际效益主要是从实物商品的角度出来的，这是制造商的理论延续，不是商家自身的理论，商家的边际理论是打造在互联网基础之上的，这个理论之下有两个悖论式的问题要厘清：

　　n是不是加盟的商品或品牌越多收益越大？

　　n手中的互联网数目是不是越多盈利能力越强？

　　n客单量要达到什么程度总盈利才最大？

　　事实上，商家上面面临的三个局限正是其学习的理由和内容，向企业学习，商家不但要注意方法办法，更要注意从以往的思想窠臼中走出来，打造商家自身的认知思维逻辑后，再进而加大学习，增强自身的理论能力和管理能力，做到持续的平稳的挣钱。

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