渠道冲突，雅芳的转型之痛

　　如果说在4月8日，当雅芳全球CEO钟彬娴宣布雅芳获得中国惟一的直销试点资格时，海量媒体就已经把焦点聚集于“雅芳”、“直销法”等内容上，那样几天后雅芳内部商家“逼宫”事件，更是再一次毫无疑问地把雅芳推到了舆论的风口浪尖上。或许，为了“浴后重生”，即便强大如雅芳的直销企业也不得不直面经营管理模式转变所带来的渠道冲突“阵痛”！

　　乱起萧墙

　　4月11日上午，几十名雅芳内部商家聚集于广州天河年代广场的雅芳总部。但这次，他们不是如往常一样来提货的，而是由于“公司拓展直销损害到专卖店推销利益”，从而要向雅芳高层为直销“开闸”后专卖店的存活讨个“说法”。专卖店商家“群访”雅芳广州总部的事件意味着，首获直销试点的雅芳，开始面临一场新的转型“阵痛”。

　　现在，雅芳拥有6000多家专卖店以及1700多个商店专柜，但是，它们大多数是由商家资金投入。雅芳通过34％－40％收益空间来说服商家们进行前期的资金投入，但是自从雅芳方面透露将拓展直销以来，商家们业务明显降低，甚至在广州、上海等一些地方的旺铺业务也是一落千丈，从而出现了商家集体“逼宫”、到雅芳总部“讨说法”的局面。

　　这是典型的出售商—商家之间的渠道冲突！容易地讲，渠道冲突是相互依靠的一个渠道成员察觉到另一渠道成员正在阻止或妨碍其完成目的，从而引起重压和矛盾的流程。渠道冲突，已经成为雅芳在直销转型流程中难以回避的一道槛，是雅芳适应新的直销游戏规则所需要经历的痛苦流程。

　　成也萧何，乱也萧何！

　　雅芳（中国）可以成为首家、也是唯一经商务部和国家工商总局批准的直销试点企业，可以说是雅芳多年来努力的结果。

　　雅芳作为一家最早进入中国直销市场的外资公司。在经历了1998年政府颁布《关于全方位禁止传销经营活动的通知》，从而使直销业在中国进入了寒冬的洗礼之后，雅芳痛定思痛，决定彻底削足适履来适应中国特有的国情。雅芳通过大规模的转型，奉行以店内、柜内推销商品为主的单层次的直销模式，从而让雅芳在中国转型为批零门店的经营管理模式。现在其在中国的推销互联网已有6000多家授权商品专卖店，1700多个美容专柜，这些门店在2004年为雅芳贡献了70%左右的推销额。业界一般承让，雅芳公司是中国政府批准的10家“外商资金投入传销企业需要转为门店经营”转型企业中，做得最成功与最彻底。此外，从政府的角度来看，在现阶段雅芳单层次的经营管理模式相对来说是最好管理的模式，所以政府选择雅芳模式也就显得比较明智和稳妥。业内人士推测，雅芳的试点资格表明中国政府在直销法颁布的初期，为了对直销活动实行有效的管理，雅芳的单层次模式将可能成为立法的要紧参考依据。那样，这将被认为是雅芳在中国直销市场的一次重大胜利。

　　然而，正所谓“成也萧何，乱也萧何！”。1998年以后雅芳的彻底转型虽然收获了雅芳成为首家获得直销试点资格的企业，但由此对雅芳的伤害性却也立刻突现出来。在政府看来，雅芳始终是一个“乖乖女”的形象，这是雅芳的外部优势资源之一。然而，“乖乖女”背后的代价就是“6000专卖店+1700专柜”所形成的巨额门店固定资产资金投入和很多商家存货。由于对原有渠道成员的利益构成现实和预期的威胁，雅芳的直销试点资格也就成为渠道冲突的导火线，直接造成了雅芳商家到广州总部讨说法局面的发生。

　　雅芳高层当然非常了解拓展直销试点生意对商家门店所带来的巨大冲击，并且在不一样场所也表达了雅芳必定不会让专卖店的利益受损失的决心，譬如，雅芳全球CEO钟彬娴在北京宣布获得直销试点“牌照”时，就承诺会保障专卖店商家和推销职员的利益；然而，雅芳所不愿看到的商家逼宫一幕还是上演了。

　　雅芳渠道冲突的根源

　　雅芳商家需要退货、讨说法等“逼宫”之举，就是现实中渠道冲突的最好写照。雅芳为了对冲突进行有效管理，笔者认为，第一应该探根溯源，知道冲突的深刻根源是什么。其实，直销试点只是雅芳渠道冲突的导火线而已，雅芳多年来削足适履的转型，进而引发的一系列问题才是冲突的真正根源。

　　1.目的差异性

　　实质上，雅芳在中国所实行的经营方法也并非纯粹意义上的单层次直销，而更多是倾向于批零门店的经营管理模式，由于它没有形成营销推广员团队，也没有营销推广员集体勉励机制，而且它的主要收入来自于专卖店及专柜。即便是彰显雅芳“转型最彻底”的6000家专卖店中，占95%的门店也是授权代理加盟连锁店。

　　也就是说，雅芳与商家所形成的是一种相对松散的、以授权代理加盟为主的“超级组织”，其最大特点就是成员之间维持着不一样而又相对独立的目的体系。当然，出于对提升效率和节省本钱的分析，雅芳与商家都有为渠道整体目的贡献自身力量的努力。但是，对于怎么样达到渠道的整体目的，他们却都会有各自的主张和需要。例如，作为国内市场中唯一一家获得直销试点“牌照”的企业，雅芳当然期望通过直销试点来对扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势从而提升角逐力、达成其长期进步策略；然而，商家们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，由于直销试点不但减少了他们的推销预期，而且还使相当数目的存货成为沉重负担，以及前期价值不菲的固定资金投入付之东流……

　　当然，雅芳更想维持直销员与商家共存的局面，从而共同为雅芳的终端顾客供应优质的服务。不过，这似乎只是雅芳一厢情愿的想法，它与商家之间的目的差异性所造成的渠道冲突，将最大程度地考验着雅芳高层的推广技术与渠道管理能力。

　　2.范围冲突

　　渠道中不一样的成员会扮演不一样的角色。每一个渠道成员都有自身的范围和活动范围，而且每一个渠道成员也会为自身争取一片独享的决策范围。现在雅芳的推销收入主要来自于商场专柜与专卖店，它们是雅芳为客户服务、促进雅芳进步的主力军。然而，直销试点的展开将对这些专柜与专卖店造成巨大冲击，它可能使现在分工明确的局面被完全打破。由于推销员可直接到公司进货，直接推销将可以减少各种直接或间接的成本，所以直销员将具有更多的价钱优势。同时，由于雅芳在人力资源管理上一向实行严格的“绩效管理”规范，并推行量化营业额指标，雅芳门店推销员在转型后可能带走很多的门店顾客。可能在不久的将来，雅芳商品将完全跳过商家而通过直销职员推销，专卖店、专柜则可能沦为不收费展示雅芳商品、不收费退换问题商品的场合。

　　尽管雅芳方面一再坚称，直销试点的体系将完全独立于现在的专卖店运作体系，无论在试点区还是非试点区，专卖店都将正常运营，但是不能否认的是，直销试点已经在各个方面对原有的、界线分明的范围范围造成冲击。范围范围的重新“改写”是此次商家“逼宫”事件要紧根源之一，商家退货只是一个表面问题，深层次问题是成员的范围冲突而造成的新、旧渠道之间利益的冲突。经此一役，对成员范围的重新界定、从而达成对渠道冲突的有效管理，相信将会是雅芳必不可少的要紧议程之一。

　　3.多渠道冲突

　　现在，顾客可以从不一样渠道购买到适合自身的雅芳商品，其中包括商场专柜、专卖店、网上商店，也有一些非正式的渠道如灰色推广渠道、地下黑店等，海量的渠道便捷了客户的花费。当然，在获得直销试点之前，由于专柜与专卖店的贡献最大，雅芳对商家也就非常倚重，雅芳主要是通过高额的批零收益来维持商家的忠诚度。然而，直销经营活动需要大批营销推广职员来彰显其最大的角逐优势，雅芳为了适应新的直销游戏规则，就不得不渐渐降低对商家的依靠程度，转而看重对营销推广员的培养，这在商家们看来有一种“过河拆桥”的味道。商家将被置于何种地位呢？难道商场专柜、专卖店只是起到做美容或商品展示的用途？或仅是专为雅芳设立一个直销提货点？对于前期已经加入肯定固定资金的商家们当然不想看到这种状况的发生。

　　自从1998年转型以来，雅芳的商家为雅芳在中国的进步作出了不可磨灭的贡献。正是这些授权专卖店，给雅芳中国公司带来了每年40%的推销增长率。2004年雅芳在中国获得的20多个亿的推销额中，来自专卖店的贡献达到了70%。雅芳当然对商家们是心存感激的，给予了他们丰厚的回报。正如一位也参加“逼宫”的商家所说：她非常感谢多年来雅芳给予了她挣钱的机会。

　　然而，目前的状况已经完全变了！直销试点将使门店的营业额受到致命打击，甚至已经出现一些专卖店的推销员借助专卖店来直接推销商品的现象。直销员目前可以直接向雅芳公司提货，这造成专卖店的推销额急剧缩水。职员营销推广与传统的商家形成的多渠道冲突是雅芳在经营管理模式转型中的一种阵痛，然而却是很难回避的。

　　另外，伴随雅芳直销试点的纵深进步，相信作为直销主要方法之一的网上直销，将会成为雅芳直销帝国蓝图中的要紧内容之一。而且，日新月异的Internet技术、现代物流技术、现代推广技术也为网上直销供应坚强的物质保证。然而，正是网上直销的引入，在筑固雅芳直销帝国的同时，也对现有的渠道（包括职员营销推广和门店推销）形成激烈的冲击。前几年雅芳在导入网上商店后，引起海量商家的强烈抵制就是非常不错的一个例证！

　　由于雅芳在将来几年仍将处于经营管理模式的转型阶段，而且中国的直销进程也是一个循序渐进的流程，因此，专卖店（专柜）、职员营销推广、网上直销等在肯定时期内都将共存于雅芳的推销互联网中，不一样的渠道有不一样的利益诉求，因此多渠道冲突将很难防止，这是对雅芳的推广技术与管理能力的重大考验。

　　雅芳直销，路在何方？

　　敢问路在何方？雅芳怎么样妥善处置现在渠道冲突局面，怎么样充分借助直销试点“牌照”来获得最大的角逐优势，相信这是雅芳高层和业界共同关注的话题。直销试点资格是雅芳领先于角逐对手进行直销经营活动的“尚方宝剑”，但它也不一直给雅芳带来鲜花和掌声，商家在广州总部的“逼宫”事件使雅芳直销模式面临巨大的考验。

　　鉴于现在的渠道冲突近况，业界一般认为，雅芳可能采取两种解决方法。一是实行“商场专柜、专卖店商品区分推销”，如商场专柜走高端路线、专卖店实行“收费美容”的方法，来达到安抚商家的目的。二是将直销员划拨到肯定的经销门店管辖范围，从而达成对直销员的二级管理，可能也不失为雅芳协调直销员与商家利益冲突的最好方法。

　　问题在于，这些“解决之道”有仅对问题“头痛医头，脚痛医脚”之嫌。这是由于，一是渠道冲突的目的差异与范围冲突仍然存在。雅芳仍然存在怎么样平衡直销员与代理加盟商家两者的利益的重大问题。二是如果对直销员实行二级管理，那样雅芳是不是将不具有直销企业的角逐优势，而沦落为一个与传统批零门店经营无异的企业呢？最后，引入网上直销是不可逆挡的态势，那样，网上直销会对其它的渠道形成如何的冲击呢？况且，伴随技术的不断革新，相信更多的渠道形式也是涌现出来为雅芳等直销企业所用，到时渠道冲突将会是另一种不一样的局面。因此，从长远来看，这些解决的对策并不可以对雅芳的渠道冲突起到“标本兼治”的功效。

　　“福兮祸所倚，祸兮福所伏”。是祸是福，或许全系于雅芳自己一线了。在经历了转型中渠道冲突的阵痛之后，雅芳或许才能真正意识到渠道中时刻隐伏的危机，并寻求有效的管理方法，进而塑造出一个健康的雅芳直销帝国。

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