从“并购”谈“领导力”

近年来，企业间的并购活动愈来愈频繁，最近出现的并购如宝洁并购吉列、思科并购仁科、联想并购IBM全球PC等。早些时候，TCL在全球范围内并购了全球电视巨头汤姆逊以及阿尔卡特手机事业部……据统计，04、05年间的全球范围的并购交易金额已达到5年来的新高。针对新一轮的并购活动，欢欣激励者有之，忧心忡忡者有之，出谋划策者也有之，但中心议题只有一个：并购之后，企业怎么样进行整理并达到“1+12”的成效？

　　大家有理由担忧并购的最后成效。据研究和统计，在2000年以前的10年中，美国工商界所发生的一系列并购交易并不理想，在兼并后因企业整理不畅而拖累自己的如括戴姆勒－奔驰、NationsBankCorp、FirstUnionCorp.、沃尔特－迪斯尼、WorldComInc、ConsecoInc.等，它们要么是出价过高，要么对并购后的生意整理不太擅长。因而，在兼并后，这些一度成长颇快的企业都放慢了速度。依据所罗门美邦公司对1997—2000年价值超越150亿美元的美国公司兼并案剖析，在兼并交易公布后，求购方股票平均走势要比准则普500种股票指数低14个百分点，比同类企业股票走势弱4个百分点……时到今天日，回头看看这些并购，大家就会发现，真正成功的并购还不太多见，多数并购最后未能获得成功是由于企业未能对并购后的生意进行有效的整理。

　　据剖析，并购活动的最大挑战在于双方企业文化的适应和融合，这几乎是每家拓展并购生意的企业所要面临的难点。企业文化如同企业的细胞，虽然大家平日没办法说出它的具体特质，但它却渗透并体目前平时的工作的方方方面，是企业内在的一种东西，是企业在推广、人力资源、生产、研发、财务等方面所共同奉行的一套准则。并购交易发生后，企业文化需要被打破并重新组合，其中的复杂和困难程度是不言而喻的。

　　而企业文化与企业的“领导力”有着密切的关系，可以说，推进企业文化融合的主要力量是“领导力”。由于对企业而言，企业文化实质上就是公司整体愿景的诠释和描述、也是企业在追求目的流程中所奉行的准则和准则，其中包含了整个高层团队对于企业目的的理解和信仰，里面甚至还凝聚了企业几代领导人的思想和经历，企业文化需要通过领导的大力推行和身体力行才能得到贯彻和实行，否则就会流于空洞和不切实质。由此可见，领导力对于企业文化的贯彻和实行有多要紧。

　　领导力不是一个空洞的定义，它在企业的经营活动中随处可见。在这个世界上，其他人都在影响其他人或被其他人影响，影响其他人行为的行为谓之“领导”，影响其他人行为的能力谓之“领导力”。世界组织行为学大师、世界著名领导力大师保罗·赫塞博士（Dr.PaulHersey）认为：“领导力”本质上是一种人际关系、一种影响力，它渗透于企业文化的方方面面。成功企业的经验证明，企业在并购后，只有依赖强有力的“领导力”才能推进并购双方的文化整理，从而使并购交易最后获得成功。

　　（精彩预告：据悉，世界组织行为学大师、领导力大师、美国领导力研究中心主席保罗·赫塞博士将于2005年6月来华出席“2005全球领导力大师论坛”！本届论坛由国内著名顾问机构麦肯特和全球顶尖商业杂志《商业评论》联合主办，将于2005年6月14-15日、6月17-18日、6月20-21分别在上海、北京和深圳隆重举行。）