地区市场突破：找准支点，后来居上

　　迅速花费品牌A企业的SH地区经理林盛独自坐在办公室，抽着闷烟，推销总监已经是2004年初第三次来视察市场了，每一次都没有好脸色，也难怪总监发脾气，主要角逐对手B品牌是A品牌10倍的销量，而SH地区已经连续两年销量在原地踏步，市场贡献率全国倒数第一。

　　林盛心里很不服气，2004年的成本是2003年的一半，销量指标却翻了一番，常规营销的批复时间过长，耽误了角逐应对的最好时间，策略的重点地区，成本支持却很小……尽管如此，林盛心里很明白：营业额是推销职员的品牌，地区市场突破不了，不但砸了自身的牌子，也断送自身的进步前程，方法总比问题多，目前需要找准突破的支点！

　　林盛开始整理2003年的各项数据，并召集推销主管次日召开地区内的紧急推广会议。

　　一、市场环境剖析

　　对于市场环境，林盛吸取了以往的剖析经验，重点需要推销主管将所负责的片区进行数据化剖析。内容包括：片区人口、地理面积、片区特征、网点分布、顾客分布、人均花费情况、品牌状况等等，综合各个片区的状况，大全出地区内整体情况。

　　依据环境剖析，林盛得出了结论：地区内整体的花费水平较高，人均GDP每年达到9000多元，花费潜力很大，主要品牌有三个，一个全国性的角逐对手B品牌，一个当地品牌。而A品牌销量位居第三，市场运作的潜力很大，这一点给予了林盛信心。

　　二、SWOT剖析

　　知己知彼，方能百战不殆，SWOT剖析显然尤为重要，林盛从商品、价钱、营销、渠道、广告、物流配送、合同条款、职员架构、薪酬体系等各个方面针对角逐对手进行了针对性的剖析，每一个推销主管都提出了个人的看法和见解，出示了片区内的第一手数据。林盛依据主管们的提议，进行了反复的论证。

　　A品牌是全国第一品牌第一销量，而SH地区内却位居第三销量的位置，品牌的影响力仍然很大，从价钱、营销、职员匹配、薪酬体系都比角逐对手占优势，只有广告采取的是央视方案，而角逐对手采取的是地方和央视同步宣传的方案，这一点也不应该是销量徘徊的根本理由，毕竟品牌的影响力还在；商品方面，品项也比对手全，只是对手的一个品项异军突起，成为地区内的领导品项，销量占据整个地区的36%。

　　那样影响销量突破的原因到底在哪呢？林盛陷入了深深的考虑，通过SWOT剖析，A品牌仍然拥有自己的优势，这一点确实难逃其责，对手也并不可怕，相反单一品项的热销，正是其致命的弱点，虽然市场上的高销量冲击到了其它品项的推销，如果打掉它，就是去掉一块心病。

　　2003年成本占比20%，2004年成本占比只有13%，这点成本如何去打它呢？林盛打算从渠道剖析中找到答案。

　　三、销量及渠道剖析

　　林盛将2003年的全年推销数据进行了分类剖析。

　　1、渠道销量的占比剖析。

　　现代通路占据了65%比例，这与地区内现代通路发达有关，KA卖场又占据了现代通路中80%的份额，连锁商超系统占比不高，而这一比例也符合角逐对手的特征。传统通路占比35%，仍然不可小视，KA和社区成为销量突破的重点渠道。

　　2、渠道销量的品项比例剖析。

　　均衡不一样品项在不一样渠道中的占比状况，林盛确定了战斗性品项、进步性品项、盈利性品项，也清醒的看到，品项对于渠道的不针对性，造成了2003年的部分铺设成本浪费，全品项全渠道的铺设模式是错误的，2004年的成本该如何花，林盛心里多少有了点底。

　　3、渠道销量的月份剖析。

　　通过销量的月份柱状图剖析，林盛也看到了销量的全年走势状况，确定了淡季和旺季的区间，针对销量变化较大的月份，进行了详细的剖析和概括。通过剖析，林盛了解了销量徘徊的理由：一是没有针对渠道进行侧重点的细分，片面需要全渠道的铺设率，造成该冲量的渠道没有起量，不该冲量的渠道商品积压；二是销量的细分指标不到位，只有月份、各渠道总量分解，没有细分到日、周、单店，销量达成以月份为考核单位，反应滞后。

　　林盛长叹了一口气，这些不都是总部需要的吗？铺设率、全品项、全渠道、淡季也要冲量，但是，自身毕竟是地区负责人，贪大求全的作法不可取，也该坚持自身的看法和运作方案。推广以成败论英雄，不着重流程，糟糕的结果将最后由自身承担。

　　林盛深感惭愧，还是仔细剖析一下成本吧，肯定要把钱花在刀刃上！

　　4、成本采用状况剖析。

　　依据成本项目的占比，林盛发现常规的营销成本占比达到了56%，尤其以捆绑买赠为多，而这一方法主要是应对B品牌的那支突出品项，运作结果是：不但没有遏制对手的销量，反而协助对手炒作了该品项，得不偿失！对于自己的潜力品项，并没有加入肯定比例的成本进行炒作，挖掘潜力，提高销量，过于应对竞品，销量产出和加入比紧急失调，营销形式过于单一，在成本分配上不合适，没有确立自己的打法，是一大失误。

　　林盛分析了一下，确实如此，每天都在关心竞厂的动向，忙于拟定应对策略，没有潜心修炼自身的一套“组合拳”，不被动才怪呢！

　　林盛概括了剖析结果，已经有了一条明确的运作思路。散会后，林盛把自身关在办公室，拟定了详细的方案策略，夜深了，他仍然没有睡意，号角已经吹响，为荣誉而战的时候到了！

　　四、地区突破方案

　　·品项突破。

　　在公司品项多而全的状况下，确立了2个潜力品项为进步性品项，做为2004年的推广重点，避开竞厂强力品项的针对性冲突，确定了各个月份的推广成本比例和推广方法。

　　针对B品牌的强力品项，确立针对性品项为战斗性品项，面对其在地区内36%的绝对占有比例状况，确立了五个月的策略成本，加强营销力度，将对手拖进价钱战，B品牌是A品牌10倍的销量，价钱战将会使其付出巨大的代价，大力度营销就是要将该品项运作出局。

　　林盛分析到，策略性品项现在在市场上的营销已经没有了毛利，继续加强营销力度的状况下，将会造成对手一定量的滞销，对手势必要跟进，跟进的结果就是要付出十倍的代价，当商品价钱跌破底线，成为惯性的时候，战斗性品项停止，不再作为市场上的推广品项。

　　林盛又确定了3支盈利性品项，通过常规的陈列、堆头等生动化形式，获得稳定的毛利，依据渠道的性质，确定主要产量渠道KA，次要紧产量渠道社区，连锁系统渠道重点进行铺设。

　　其它品项依据渠道的特征细分，作为辅助的推广品项，不再采取全渠道全铺设的方案，针对卖力较差的渠道，只进行主导品项的铺设。

　　品项突破方案已经确定了，林盛又分析到了一个问题：如果B品牌针对其强力品项不跟进价钱战如何解决呢？即便跟进，在策略成本有限的状况下，如何才能打到对手疼处呢？林盛又进行了渠道突破的布局。

　　·渠道突破。

　　任何一条渠道，销量出处都符合二八法则的原理。那样对手强力品项的绝对销量出处也产生于渠道中20%的要紧店铺，重要是要找准这部分店铺。

　　在策略成本有限的状况下，渠道全方位发力不可以保证策略进攻的成效，就把成本集中在对手这20%的店铺上。

　　终端目的明确，集中发力，打到对手的七寸上，林盛需要生意职员在三天内将对手日销量突出的店铺进行归类统计，作为直接的突破对象，策略成本依据店铺进行细分，成本与目的销量挂勾，并进行突破排期。

　　渠道突破的另一个方面就是打造自身的优势店铺，优势店铺保证商品的销量和盈利，以点带面，达成整体的造势，林盛依据市场环境的综合剖析，依据不一样片区的特征，设定样板店、样板街、样板区，作为生意职员的主要考核依据，并拟定了详细的开发排期。

　　样板店铺的打造依据渠道的特征进行划分，现代通路重点运作KA，KA店铺的选择按系统进行，以地理位置、人用户流量、卖场环境、配合程度等为选择准则，匹配优秀的导购和推销职员。

　　样板街的打造需要选择人用户流量较大、比较繁华的街道，整条街道不管大小店需要达到全品项铺设、生动化陈列的准则。样板区的打造不以行政地区划分，而是以片区内核心地带为圆心，以周围店铺状况合适划分半径。样板街和样板区更符合传统通路的特征。

　　样板店、样板街、样板区设定的最后宗旨就是赢对手，成为自己品牌的优势渠道。

　　一张明确的作战地图呈目前林盛的眼前，面对标注的各色小旗，林盛已经了解了，成本的70%要投放在这些店上，需要杀出一条血路！

　　·通路突破。

　　林盛发挥了他惯常的举一反三的思维方法，如果终端样板工程没有达到预期的成效该如何解决呢？需要加个双保险，否则心里不踏实。

通路的分销环节也不容忽视！

　　综观A品牌的分销系统，由于销量与对手差距悬殊而不强，分销顾客就象走秀一样，频繁更换，越换越弱。

　　这一部分需要加入成本进行整顿，对手强大的分销顾客正是自己的目的所在，分销拦截也是一种运作方法。吸引分销顾客的重要所在就是毛利率，B品牌的强力品项虽然热销，但分销顾客之间为了冲量，分销价钱一降再降，已经使毛利率一路走低，这恰恰是B品牌分销环节的软肋！

　　林盛确定了各个片区分销顾客的布局和数目，详细测算了商品的毛利率，以高于角逐对手2个点的价差拟定分销价钱，按着销量比例划分不一样的坎级，依据坎级享受不一样的销量达成扣点，并给予丰富的广促资源支持。

通过分销政策对于分销顾客进行重新洗牌，抓住主要的分销顾客，保证分销水平。

　　林盛心里了解：除了针对B品牌的策略性品项外，其它品项都符合总部规定的毛利需要，而分销政策就是要打通分销环节，达成突破。当地区推销势头达到预期成效时，在销量保证分销顾客毛利的状况下，再适当提升分销价钱。

　　品项、渠道、通路都设定了突破方案，那样拉动是不可或缺的，林盛又设定了全通路的勉励策略。

　　·全通路勉励策略。

　　全通路的勉励策略从生意职员、顾客、终端、顾客展开。

　　职员方面展开推销竞赛，分为导购、推销代表、推销主管、片区经理4支参赛队伍，依据不一样生意特征，确立了不一样的参赛准则，突破方案成为竞赛中要紧的考评依据，导购竞赛按周评比，其它职员按月进行评比，以季度为阶段性的考评期限，以年度为职员提高期限，按月进行末位淘汰制。竞赛设定了周、月、季、年的奖励规范，调动生意职员的参与热情。

　　分销顾客展开销量和品项的竞赛，正常的销量达成享受扣点方案，作为常规勉励方法，而整体地区内按月对分销顾客进行销量的综合排行榜，分销顾客享受排行榜奖励（取前十名），为防止分销顾客分销品项单一，品项数目也列入排行榜考核依据内，以此调动分销顾客的参与热情。

　　终端方面展开不一样渠道的店铺推销竞赛，参赛店铺限定在样板店铺范围内，依据现代通路和传统通路区分，进行销量的店铺排行榜，设定了不一样销量的坎级奖励规范，奖励设定为商品兑现，进一步渗透品类，通过奖励来调动店铺的参与热情。

　　顾客方面是在店铺中展开花样繁多的营销方法，奖（抽奖）、降（特价）、免（试吃）、换（集点兑现）、赠（捆绑）等方法灵活结合店铺的状况进行，拉动顾客进行购买。

　　针对全通路的勉励，林盛可不是拍脑子做出来的，他详细的核算了目的销量和成本，将成本控制在预算的范围内，按月份进行了详细的分解。

　　·追踪考核评估策略。

　　方案拟定出来了，能否推行看实行，林盛很了解这一点，否则再完美的方案都将成为泡影！

　　林盛成立了追踪小组、考核小组、评估小组，确保整个突破方案贯彻实行，落实到位。

　　追踪小组负责数据大全和上报，目的销量和成本细分到渠道，细分到样板店铺，达成追踪细分到日，按周汇报销量走势及成本采用状况，给予片区内数据教导。

　　考核小组要进行样板工程的巡回检查，抽查样板店、样板街、样板区的开发状况，依据开发排期表进行上报，给予生意督促功效，落实成本的采用状况和采用成效，准时反馈，准时纠正。

　　评估小组由片区经理组成，每月进行一次综合评估，评选优秀导购、推销代表、分销顾客，优秀片区经理由地区负责人进行评估，评估小组的成立保证考评的公平和公正，也使片区经理了解彼此的差距，取长补短。

　　林盛在2004年的市场运作中，一方面着重了方案的方向性，一方面着重了推行的流程性，保证了方案的推行成效。

　　这一方案确实打到了对手的疼处，A品牌的销量开始逐步攀升，样板店铺的推销就象流水线一样，呈现出欣欣向荣的局面，B品牌在跟进三个月后，终于支撑不住，和A品牌总部进行了谈判，成立全国的策略联盟，终端实行统一的零售价和捆绑方案。

　　通过这一次地区突破，林盛悟出一个道理：找准一个支点，改变整个推销局面！

　　原载：《推销与管理》4月刊

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