深度分销出路何在？

　　有一个企业引进深度分销，并按部就班、有理有节地实行了一年多的时间，无论是渠道商家管理、终端店的学会及拜访，都获得了不俗的成绩。期间，由于企业的迅猛进步，该企业又紧锣密鼓地兼并了本省原来角逐最激烈的角逐对手，获得了省会城市市场占有率近90%、全省市场占有率近60%的营业额。

　　这样，该企业通过深度分销带动的一系列的细化管理，以及市场的扩张，获得市场进步与内部管理的双丰收。可以说，该企业在这种状况下，已经夺得了市场的绝对主导地位，同时，终端也好，各级商家也罢，都获得了原定的方向下的一些良好的成效。

　　但是，深度分销的加入也是很大的，该企业的总经理在此种状况下，一直也在考虑以下几个问题：在何种状况下企业应该进入改革来推行深度分销？推行深度分销后，这支庞大的深度分销队伍能否撤消或削减，深度分销模式能否转换到别的模式？深度分销在何种条件下可以撤消或者进行其它渠道模式的一些转换？　　

　　一、深度分销队伍能否撤消或转换？

　　大量企业推行深度分销后，虽然获得了一些成绩，但是另一方面，又似乎都被卷进了“加入产出不高，入不敷出”的漩涡。由于终端店要推行全方位拜访，终端服务队伍庞大，终端推销政策加入也愈来愈大，而由该支队伍获得的推销量提高并不大，主要订单还是由二批商自身获得。大量企业这支队伍最后主要做的还是信息的采集工作。让大家来看看一些企业的深度分销队伍的工作职责及考核重要指标：

　　
　　由于行业起因，每一个终端的每天拿货量都比较平均而且频率稳定，所以，虽有终端生意员的订单获得项，实质上这项内容并没拓展，形同虚设。配送商与终端可形成非常稳固的拿货步骤：每一天或两天一次，每次拿货量基本相同，根本无需终端生意员拿订单。而由于实质性工作内容的一些改变，终端生意员的工作内容也变得“虚”了起来，好几项根本没有量化指标来考核。这样，这支队伍基本上变成了信息采集队伍。

　　这是大量推行深度分销的企业的“通病”--如果没有再一支的督导队伍来监督终端生意员的工作，他们的工作内容肯定会优惠扣！

　　这就引发大家更多的考虑：

　　其实，深度分销只是一种渠道模式，或者是将管理学最好、最合适地切入到渠道中的一种渠道模式，与其说深度分销是一种渠道模式，还不如将其看作是一种细化的管理思想更好。所以，深度分销队伍在达到将渠道整肃、扁平、管理到位等目的后，渠道和渠道都向良性进步，这个时候，深度分销队伍是可以分析削减甚至是撤消的。　　

　　转换或撤消部分终端生意员队伍的底线何在？该企业想到了开始就运用的ABC终端分类法则：

　　如果要缩减，从这张图上看来，只须将80%的A类终端继续服务好，那就不会影响大局。通过这种法则所获得的终端店的分类，该企业将BC类终端全部剥离深度分销的拜访队伍，交回到推销进步部，由督导来负责每一个月拜访一至两次，同时将其资料完全交给地区的商家，由其来进行具体的生意。而A类终端则继续由深度分销队伍服务。　

　　二、深度分销模式能否转换到别的渠道模式？

　　不管市场局势怎么样变化，渠道怎么样变革，大量企业只是将地区化管理转换成分渠道管理，或者反过来，但是很少推行深度分销模式的企业将深度分销转到别的模式，如转到批发、或者直销等等。天津可口可乐饮料有限公司从原来的101渠道系统（协销系统）转到直销模式，这是一个将一种渠道模式转到其它模式的最好例子，很值得国内一些企业的借鉴。

　　当大家还不了解应该存在哪些渠道模式的时候，要转是很难的。所以，如果大家可以研究出存在哪些别的渠道模式，并且知道各个渠道模式的适用范围及条件，是可以转到别的渠道模式上来的。

　　深度分销的创始者和君创业管理咨询公司目前自称为“深度推广团队”，在这里第三表明深度分销其实主要是一种推广管理思想—大家能看到有深度分销渠道模式、深度分销拜访队伍、深度推广团队这么多叫法，深度分销不是一种思想是什么？

　　要将深度分销转换到别的模式，不如大家先来研究目前的主要的渠道模式有哪几种：

　　可以看出，这几种模式都是现行的主要的几种渠道模式，一些企业还作了专门的研究和挖掘。而这几种模式是根据企业对渠道的管理深度来分的。

　　要转换的话，如果要加大深度管理，那就可完全推行直销模式，将推销与配送分开，企业完全拿订单，顾客只送货，或者企业承包一个运输公司来送货，这就是天津可口可乐公司在天津市区的情形；或者是进行分销协作，如同可口可乐的101模式以及百事可乐的WAT模式。当然，如果不是在市区是在一些作过深度分销队伍开发的边远郊区或者二三线城市，是可以在深度分销开发的流程中，逐步将推广管理交给经过培训的一些商家的，这又可跳过分销协作，做传统批发！　　　三、深度分销在转换时要分析哪些外部条件？

　　知道可以转了，也知道可以转为哪些其它的渠道模式了，那样，在什么状况下可以转呢？这就要分析到企业的实质状况了。即便有了思路，还得“看菜下饭”，针对实质状况解决实质问题。

　　大家很轻易对市场进行主观判断，但在如此大的变革项目上，最好还是尊重事实，并且将事实原因进行量化，通过科学的方法来确定转换的条件是不是成熟。

　　大家认为，覆盖率、占有率、加入成本及成效、终端及各级商家状况、反应能力、抗角逐能力等都是评判企业是不是可将深度分销转换为其它渠道模式的一些要紧指标。大家并且可以在采集到很多的数据和事实的状况下，对以下指标进行评分。为全方位起见，也可对对手的这此原因进行评估，这样，转换就更心里有底了：

　　
　　如果总体的结果令人认可的话，并且预测三年之内不会出现大的变化的话，你就不会再在这个问题上绞尽脑汁，而是绝对的胸有成竹了！　　

　　四、深度分销转换时对内部环境有何需要？

　　上面还是一些市场起因，但是，只是一些外部市场原因。其实，还有尤为重要的一方面就是企业内部管理方面。和君创业又称“深度推广团队”，不可以不说明内部团队的重要程度。下面这张图包含了深度分销转换对内部管理及职员方面有哪几种需要：　　　

　　五、深度分销模式怎么样进行有步骤的转换？

　　那样，在所有的原因都分析好，并且对撤消职员和转换模式有相当的把握之后，该怎么样具体推行呢？可口可乐公司在天津，已经做出了表率。但从其推进流程来看，这也不是一蹴而就的而是系统性运作的结果。综合起来，他们将职员的撤消和渠道模式的转换分成了以下几个步骤：

　　1、终端详细再摸底并分类：由于要做直销，每一个终端都是可口可乐公司的顾客，所以，终端的最详细知道必不可少。

　　2、扶持并培养送货商。可口可乐公司要完全舍弃传统批发商的传统流通方法，早就将一些小的地区配送商纳入了培养计划，这个时候正当其时来采用。

　　3、砍掉所有大批发，或者将其调配到周围的郊区县地区发展市场；应该说这是可口可乐公司长期的系统性运作的结果。如果从全国性的市场总体来看，可口可乐公司花在传统批发上的精力是愈来愈少了。北京可口可乐公司虽然还有大批商品在传统渠道上流通，推销额也达几亿，但职员仅两三人而已！

　　4、招聘、培训直销生意员。直销生意员与终端生意员有哪些不同主要是直销生意员有自身的销量指标，以销量作为主要考核指标，而终端生意员则主要是服务帮助推销。将这一点重点分析进去，原来的终端生意员就可转型为直销生意员。

　　5、生意连线。直销生意员与终端的连接以及与配送队伍的链接。　　

　　总之，深度分销在迅速花费品行业是一个非常热点的话题，但是也是一个最让人蒙混不清的话题，出了大量让人莫衷一是的版本。期望这个“深度分销之后”的话题也是一个能让大家感兴趣的话题，在此笔者抛砖引玉，引发大家的讨论和考虑。说不定，贵企业也正在作这方面的考虑呢！

　　谭长春，十多年推广和管理经验。先后砺练于四大第一外资迅速花费品牌。多家企业的专业营销推广咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，推广和管理的深度实践者与研究者,最近热衷于商家群体的研究、进步与培训。欢迎咨询与培训：t13910184418@163.com、t13910184418@sohu.com