从家乐福兵败日本谈国际市场推广

　　家乐福日本暗然退场

　　3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成策略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的生意。该公告称，家乐福将向永旺交易其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本采用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以交易印有家乐福标志的产品，在永旺的店内，也可以交易印有法国制造标志的产品。

　　家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价钱将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价钱转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价钱与这些超市去年营业额基本相当。

　　另据《华尔街日报》报道，法国家乐福集团首席实行官杜兰近日宣布：如果家乐福没办法在国外市场进入前三甲，该公司就会分析全身退出。可以看出家乐福的全球策略正在进行重大调整，这个国际化比沃尔玛更早更彻底的全球超级零售商将收缩他的国际战线。　　

　　当薄利不可以多销

　　四年前，当家乐福慎重而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会由于经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次策略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。为啥家乐福会在这些要紧的国际市场上节节败退？

　　1963年，家乐福在世界上第一倡导大型超市的定义，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制本钱、薄利多销的运营方法。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的推广计划，但是如果是在一个角逐激烈、多样化的市场中，薄利却并不可以保证多销。正如欧倍德的一位高层管理职员所说，大型连锁超市的推广计划其实应该是“多销薄利”，第一要研究市场特征，研究顾客需要的变化，随需而变，达成多销才能保证薄利。

　　家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依赖薄利多销的运营方法，没有依据不一样的国情和花费习性来调整推广计划，造成水土不服。譬如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买大量产品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。另一方面，大多数日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平时也有空闲到附近超市选购新鲜食品。因而，日本的超市一般都设在交通用户流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废除了《大门店法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。而家乐福现在在日本开设的８家超市全部坐落于中心城市郊区，离得远远的市区的家乐福仅有的价钱优势显然不可以成为招揽客户的秘籍。

　　日本以中产阶级为花费主体，花费较为理性。主流花费追求个性化和特点化，因此品类齐全、价钱低廉的大超市没办法与专业和价钱细分程度相对较高的专卖店角逐。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销方案，没有把握住日本客户想体验法国氛围的这一独特需要革新求变，这是其兵败日本的根本起因。

　　让学习领舞国际推广

　　据知道，为保证吸引当地客户，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调查。当地的生活方法、花费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门打造关系，并着手选择出售商。在进军日本之前，家乐福当然也会认真地拓展此项工作，并且形成志在必得的决心。因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土企业颇感重压，甚至有日本媒体惊呼：家乐福的进入是“毁灭日本流通业的巨大外资超市登陆”。但是一年之后，日本顾客的新鲜感减退，家乐福超市也变得门庭冷落。可是为啥在以后的三年中，家乐福的推广计划一直没有调整呢？我认为这是一个更令人深思的问题。

　　国际市场推广是一个需要不断学习、不断调整革新的流程。事前的调查剖析是必要的，但是在国际推广流程中的开放、学习、考虑的心态更要紧。中国有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人是没办法感受的。任何事前的调查剖析，都没办法充分真实地反映现实市场角逐的复杂状况，非线性反应、不确定性是现代市场推广剖析中最常遇见也最难解决的问题。

　　麦当劳、肯德基在美国是一般人的速食餐厅，可在中国，却变为孩子们的乐园。世界零售业巨头沃尔玛进入中国后，并没有急于在零售上盈利，而是在中国设立了全球采购总部，以采购达成盈利，同时强化了出售链的建设。无论你以前的推广计划是多么成功，肯定要依据国际市场的特征进行调整。

　　宝洁公司的婴儿护理用品尿不湿投放国际市场后，香港顾客抱怨太厚，而德国顾客却说太薄。起因是香港顾客照看孩子太细心，每隔一小段时间就会给孩子换一块，而德国人一天只换两三次。同样的商品由于花费习性不同就需要不一样的产品推广方案。

　　日本本田摩托车进军美国市场的案例是世界上被研究得最多的国际市场推广案例之一，几乎所有国际知名商学院、咨询公司都有研究本田国际推广的剖析报告，结论也不尽相同。其中麦肯锡公司受英国政府委托所做的剖析报告流传最广，报告称本田公司在剖析了美国摩托汽车市场场大功率摩托车占优势的近况后，做出主攻美国小功率摩托汽车市场场的国际推广计划，最后获得成功。然而多年以后调查当年本田公司的当事人却得知，本田当时拟定的产品推广方案恰恰却是主攻美国大功率摩托汽车市场场，由于当时美国并没有小功率摩托车，所以本田认为小功率摩托车在美国并没有市场。只是为了便捷摩托车维修职员出行，才向美国发送了两台小功率摩托车。由于维修职员驾驶轻巧灵便的小功率摩托车时经常被好奇的美国人拦住咨询要采购，这才引进本田美国公司的注意，并于总部沟通剖析后，调整了商品方案，获得成功。可以说，没有本田领导层的善于学习、灵活应变，就不可能有本田国际推广的成功。

　　日本策略家大前研一先生在研究企业国际化问题时，提出一个要紧定义“知情人”，他认为，企业国际化的流程，就是一个市场“知情人化”的流程。一个企业在拓展国际市场推广时，肯定要不断学习和研究本地的政治、经济、社会、文化，成为市场的“知情人”，融入当地社会。成为“知情人”的要紧途径就是学会学习、合作，特别是要看重本地人才的用途。

　　国内企业已经拥有了生产制造的国际角逐力，正处在提高国际市场推广能力的一个重要阶段，怎么样运用品牌、技术、专利、文化以及网络工具来革新国际市场推广方案，正是大家需要不断认真学习研究的课题，企业的决策层要意识到打造学习型国际推广组织的重要程度，加快构建国际市场推广的学习平台，充分发挥本地推广人才的积极性和创造性，加速融入本地社会，才能成功达成国际市场推广。

　　原载：《苏商》杂志　　　　

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