大区经理：跨区交流救“弱市”

某公司是一家生物化肥生产经营企业，企业总部坐落于华北某省会城市。在推广上，这家公司把市场划分为六大销区：东北、华北、华东、中南、西北、西南六大地区市场，每一个大区设有大区经理、城市经理与推销代表，负责大区市场开发与管理。

在这六大销区中，华北、东北、西北三大销区的商品推销尚好，可以说是企业的命根子，而其他三个推销大区则推销营业额平平。在市场角逐激烈、推广本钱渐渐升高的状况下，市场开发工作处于被动与弱势局面，甚至个别地区市场推销还出现了大幅滑坡。显然，这并不是一个好兆头，由于在生物化肥市场整体扩大的状况下发生市场萎缩，企业正面临被角逐对手挤出市场的危险。

企业已经到了最危险的时刻，市场就是命令！庆大公司总经理李总觉得推销营业额不好的大区市场固然有市场原因，但决定性原因还是在人。经过再三考虑，他做出了一个决定：实行销区经理人换防，把优势市场上的精兵强将调到薄弱市场上去，力争借助6个月的时间，使企业在薄弱市场上打个翻身仗。

同时，李总也知道，换防在操作上有肯定困难程度，并不是容易的职员调整。华北、东北、西北三大销区的生意骨干们必定会有建议，他们辛辛苦苦打下的市场怎想转手，更何况这可能意味着要放弃既得利益，并且，到新的销区意味着一切重头再来，第三艰苦创业，更何况夹生市场更难做！

提防交流副效应

在本案例中，换防并非容易的异地工作调动，更不一样于政府官员的异地交流。趋利避害是人类的本能，也是人类所具有的本性，这些都会体目前工作中。换防势必会影响这些生意骨干的自己利益，如果企业不可以从思想根源上解决问题并做通思想工作，解决好职员薪资、生活、职业进步等问题，那样这些生意骨干在不情愿状况下，很可能产生一些消极的、负面的影响：

第一，带着消极情绪工作。换防诱发这些生意骨干的情绪不满之处大量：辛辛苦苦打下江山，结果江山却要由其他人来做，心理上不平衡；长期在一个市场工作，存在着地理情节、人脉情节，舍不得离开；由于家庭生活等起因，换防给生活带来了不便；换防影响到其切身利益，诸如存在兼职或存在不为企业所知的暗箱交易；企业没有解决好薪资与福利待遇问题，让生意骨干觉得不合适带情绪工作，势必缺少激情，就很难把工作干好。

第二，无奈选择辞职。对于确实不想换防的生意骨干，如果企业在思想工作做不通而强制换防，那样职员就很可能会选择无奈地离开。凭着自己素质、能力、资源（渠道、人脉、媒体、关系等），不难在圈子里混口饭吃，甚至会转投到企业的角逐对手那里。

第三，市场暂时性混乱。当大区经理换防，虽然工作已经交接，并且继任者已上任了，但是造成市场发生暂时性混乱的原因还是存在大量：市场顾客（商家、终端商）借生产商换新人之际要政策；大区市场上的老职员不服气，结果明从暗抗，甚至辞职；大区经理等生意骨干刚刚接手轻易顾此失彼，分不清工作次重点

塑造最优大区团队

人才是企业的血液，换防的本质是为大区市场换血，以增强大区市场的造血能力。换防追求的不是职员变动，而是因职员变动与重新优化团队组合，使整个大区团队绩效最大化。

大区推广团队的组织层次有三个：大区经理、城市经理、推销代表。所以，就任何两个大区市场而言，存在着三个层次的职员换防，见图1：

换防绝不仅仅是容易的职员调动问题，由于人流是信息流、资金流、产品流等流向基础。所以，企业要做出全局性的通盘分析，并坚持下述几个原则：

第一，高层级优先原则。大区经理、城市经理、推销代表都可以调换销区，但大区经理优先于城市经理，城市经理优先于推销代表，甚至，推销代表作为最基层生意职员，不要容易动。这样无论是的地区经理到强势市场上去，还是到弱市场上去，有利于维持一个稳定的市场根基。稳定是大区经理进行变革与革新的基础，如果成为救火队员是没有空闲与精力去分析变革、革新、策略、战术等管理者所应分析的工作。

第二，团队最优化原则。再优秀的大区经理，如果缺乏一个优秀的实行团队支持，也将推广乏力。所以，要给予大区经理肯定的优化组合团队权限。不过，企业要注意一点，大区经理可以适度从原有销区带人（老部属），但是要坚持渐次原则，要在确保原有大区市场的工作有人接替并能胜任的状况下。另外，强势市场毕竟是企业的命根子市场，肯定要守住。因此，不可以采取大换血的方法，也绝不可以把精兵强将都抽调到薄弱市场上去。否则很轻易造成顾此失彼，不可以丢掉西瓜去捡芝麻。

第三，灵活性操作的原则。用人重在灵活，只须能把职员的最大潜能激起出来并使其价值最大化即可，这也是用人的最高境界！所以，换防既可以让大区经理平调，也可以让大区经理身兼两区，还可以让大区经理短期受命，完成阶段性工作任务即撤出，这也是个短暂的过渡。

保护好工作积极性

越是危急时刻，越是要打破常规、大胆用人，换防就属于打破常规之举。企业换防目的是用人所长、用人所能、用人所强，其重要是保护好大区经理的工作积极性，这需要企业做出科学而系统的勉励机制。

在大区经理换防流程中，涉及工作积极性的原因大量，这需要精心操作：

第一，充分尊重职员的意愿。俗话说强扭的瓜不甜！企业肯定要知道职员的意愿，让职员说出最真实的想法。职员一般有自身的进步职业规划，也有自身的生活便利需要，这些企业都需要加以详细知道，并结合这些来进行换位考虑。如果工作确实需要，企业需要与大区经理进行充分沟通，做好思想工作，让其无抱怨、无思想负担、无心理包袱。当然，做思想工作主要是让职员树立大局意识、责任意识与学习意识。尤其是增强学习意识，让职员知道全新的训练与学习机会有多么要紧。由于推广就是求解市场难点的流程，也是一个向市场学习的流程，更是一个素质提高、资源积累与能力提高的流程，这是大区经理日后工作进阶的要紧基础。

第二，提拔任用勉励斗志。实质上，当强势市场的大区经理被换防为薄弱市场的大区经理时，很可能会感受不到企业用人的良苦用心，也很轻易产生这样的错觉：自身间接被贬而被流放到薄弱市场。对此，企业可以为大区经理画饼，为其规划职业蓝图：如果薄弱市场获得成功，将获得晋升为推广副总监（总裁）的机会。而对于那些身位副职的地区经理或城市经理，均可使用此法。

另外，在此强调一下副职转正异地任用。对于各大区经理最不待见的地区市场，可采取副职转正法异地任用。在中国传统文化里，宁为鸡头，不为凤尾，所以通过升职有利于收获副员工工的荣耀感与服从度。一般而言，升职往往比单纯地加薪更能勉励职员，由于升职常常是物质（薪酬待遇）与精神（荣耀感）双丰收。

第三，授权是最好的勉励。薄弱市场、难题市场、问题市场往往是企业高层坐在公司本部里最关注的问题，但是，这不是过多地插手与干涉大区经理工作的理由。相反地，却要大胆地、科学而合适地授权，授权是非常有效的勉励，大区经理会尽力发挥自身的聪明才智，向公司领导交上一份认可的答卷！市场如战场，市场形势千变万化，所以肯定要把推广上的临时处置权下放给大区经理等管理职员。对于大区经理，最需要的有效授权包括：地区市场开发自主权、职员选拔与管理（奖惩）权、网络营销推广活动自主权、推广成本支配权等等。

第四，让职员心里平衡的薪资。为啥强势市场的大区经理不想换防？最核心一点，那就是这关系到个人薪资。推广职员是没有固定工资的，薪酬水平都与推销量、推销收入、推销收益等经营指标挂钩。强势市场不但推销得多，而且市场成长的速度也快，薪资自然也是水涨船高。而薄弱市场的大区经理被换防到强势市场，如果享受与前任大区经理一样薪资水平也是不合适的，不劳而获是对工作积极性的最大扼杀！

大区经理从强势市场到薄弱市场，由于薄弱市场推销基数低，可以采取维持底薪，增加推销提成比例，使其起步工资不低于原有大区市场准则，福利待遇准则可以不变或稍有提高。而从薄弱市场到强势市场，由于市场推销基数高，可采取减少底薪，但是总工资收入不要低于其原有准则，福利待遇准则可不变或略有提高。不过，针对大区经理还要考核市场增量，并设有推销增量工资，但只有市场推销有所增加时，才能享受这项薪酬待遇。

工作交接需要到位

市场开发、服务与管理要强调无缝化定义。人调走了，但组织还在，市场资源还在，顾客关系还在，这是工作交接的基本教导思想。如果在工作交接上漏洞百出，那样接手这儿势必要面对着一个混沌的市场，拾掇烂摊子将要消耗大量时间与精力。在市场上不进则退，即便原地踏步也会被角逐对手拉开距离，不可以因工作交接而让角逐对手有机可乘。

实质上，工作交接不仅仅是领导与管理权限的转移，还包括基础资料文件的交接、市场资源（渠道资源、人脉资源）等的交接，更包括工作经验、市场领会等常识交接。这可以让新换防的大区经理尽快进入角色，降低因熟知市场而带来的有形或无形损失。

为此，企业可分析采取丰富多彩的互动式工作交接：

第一，生意互训会。对于那些薄弱市场大区经理，要由命根子市场进行业务人员培训，学习市场管理经验。尺有所短、村有所长，反之亦然，强势市场的大区经理也要向薄弱市场的大区经理学习。即便再优秀，也要向他人学习，毕竟人家在薄弱市场上混那样久了，总会有一些考虑，总会有心得与经验。

第二，实地传帮带。大区经理针对新市场，要深入到市场中去。到顾客那里去，第一抓住重点市场、重点顾客。不过，这需要在正式换防之前就进行市场考察与调查，并由现任大区经理进行互帮互带，这样可以有效防止正式换防初期出现管理真空。

第三，交接责任书。除了明晰的交接清单外，换防的大区经理肯定要签订一分责任书，并且要对交接结果负责。对交接不利而日后引发责任事件者，要予以处罚处置。同时，虽然大区经理已经换防，但毕竟还都在同一家企业内，所以要本着全程支持、终身负责的原则，随时对新任大区经理供应协助与支援，做到离岗不离责。