定位理论：中国制造向中国品牌成功转型的重要

历史一再证明，越是革命性的思想，其价值让人们所认识越需要漫长的过程。

自1972年，美国最具影响力的推广杂志《广告年代》刊登“定位年代到来”系列文章，使定位理论正式进入世界推广舞台的中央，距今已40年。自1981年《定位》一书在美国正式出版，距今已经30年。自1991年《定位》初次在内地出版（其时该书名叫《广告攻心战》）距今已经20年。然而，到了现在，中国企业对定位理论仍然知之甚少。

表面上，导致这种近况是什么原因与“定位理论”的出身有关，对于如此一个“舶来品”，不少人还未读几页就迫不及待地讨论所谓洋理论在国内市场“水土不服”的问题。根本缘由在于定位所主张的观念不只与中国企业固有思维模式和观念存在巨大的冲突，也与中国企业的标杆——日韩企业的主流思维模式截然相反。因为具备地缘性的优势，以松下、索尼为代表的日韩企业经验一度被觉得更合适中国企业。

从推广和策略的角度，大家把美国企业主流的经营哲学称为A（America）模式，把日本企业主流经营哲学称为J（Japan）模式。总体而言，A模式最为显著的特征就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。容易讨论二者的孰优孰劣或许是仁者见仁的问题，非常难有实质的结果，但假如比较这两种模式典型企业的长期盈利能力，则高下立现。

通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务情况，大家发现，典型的J模式企业盈利情况都极其糟糕，以下是日本六大电子企业在1999~2009年10年间的营业数据：

日立销售收入84 200亿USD，亏损117亿USD；

松下销售收入7 340亿USD，亏损12亿USD；

索尼销售收入6 960亿USD，税后净收益80亿USD，销售净利率为1.1%；

东芝销售收入5 630亿USD，税后净收益4亿USD；

富士通销售收入4 450亿USD，亏损19亿USD；

三洋销售收入2 020亿USD，亏损36亿USD。

中国企业常见的榜样、日本最著名六大电子公司10年间的经营成就居然是亏损108亿USD，即便是利率最高的索尼，也远低于银行的贷款利率（日本大企业全依赖日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策，资金本钱极低，才得以保持）。与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利率高达5.4%，优劣一清二楚。这样来看，从更宏观的层面看，日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金筹资产泡沫破灭，而是J模式之下实体企业常见糟糕的盈利水平。

定位理论正因为对美国企业的深远影响，成为“A模式背后的理论”。自诞生以来，定位理论经过四个要紧的进步阶段。

20世纪70年代：定位的诞生。“定位”最为要紧的贡献是在推广史上指出：推广的角逐是一场关于心智的角逐，推广角逐的终极战场不是工厂更不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定推广的成败。

20世纪80年代：推广战。20世纪70年代末期，伴随商品的同质化和市场角逐的加剧，艾・里斯和杰克・特劳特发现，企业非常难仅通过满足顾客需要的方法在推广中获得成功。而里斯早年的从军历程为他们的推广思想带来了启发：从角逐的极端形式——战争中探寻营销推广策略规律。（事实上，近代策略理论的思想大多来自于军事范围，策略一词本身就是军事用语。）1985年，《商战》出版，被誉为推广界的“孙子兵法”，其提出的“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”、“游击战”四种策略被全球著名商学院广泛使用。

20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长重压，迫使美国的大企业纷纷走上多元化进步的道路，期望以增加商品线和服务的方法来达成销售和收益的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业怎么样获得和维持竞争优势？艾・里斯以一个容易的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光数十万倍，但因为分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争优势，唯有聚焦。

新世纪：开革新品类。2004年，艾・里斯与劳拉・里斯的著作《品牌的由来》出版。书中指出：自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种、是隐藏在品牌背后的重要力量，买家“以品类来考虑，以品牌来表达”，分化诞生新产品类，进化提高新产品类的竞争优势量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新产品类，苹果公司正是开创并主导新产品类获得成功的最好典范。

经过半个世纪以来持续的进步和健全，定位理论对美国企业与全球企业产生了深远的影响，成为美国企业的成功之源，乃至美国国家竞争优势的要紧组成部分。

过去40年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业常见具备好的长期盈利能力和市场竞争优势。

在欧洲，20世纪90年代初，诺基亚公司受“聚焦”思想影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌）等大多数业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。（遗憾的是，诺基亚并未准时吸收定位理论进步的最新成就，把握分化趋势，在智能手机品类推出新产品牌，现在陷入新的困境。）

在日本，三大汽车公司在全球范围内获得的成功，其重要正是在发挥日本企业在商品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车范围，不断革新品类，并启用独立新产品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、青年的汽车品牌赛恩，近期又将混合动力汽车品牌普锐斯独立，这类基于新产品类的独立品牌推进丰田成为全球最大的汽车企业。

同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具备更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，是典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依赖聚焦于游戏机范围，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利率一直远超越索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿USD，利率1.7%；任天堂销售收入43亿USD，利率是22%。当年任天堂股票市值初次超越索尼，一度接近索尼市值的2倍，到今天仍维持市值上的领先优势。

中国的状况同样这样。

中国家用电器企业常见采取J模式进步，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足客户需要”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个范围。依据海尔公布的营业数据估算，海尔的价值率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏锐叹“海尔的价值像刀片一样薄”。与之相对应的是，家用电器企业中典型的A模式企业——格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业进步成为中国最大的空调企业，并达成了5%~6%的价值率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家用电器企业中比较赚钱的企业。

事实上，在国内市场，每个行业中发展趋势好、盈利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都是A模式，如家用电器企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。

目前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的重要从微观来看，取决于中国企业的经营管理模式能否达成从商品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从目前常见的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论——定位理论的学习，是中国企业和企业家们的必学课。

让人欣慰的是，经过20年来著作的传播与早期实践企业的示范效应，愈加多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并获得了卓越的成就，由此大家相信，假以时日，定位理论也必成为有史以来对中国推广影响最大的观念。这样，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。