所谓产业结构导向型战略，是指企业根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱之处而制定本企业的长远发展规划和措施。这一战略的成功关键在于企业是否能抓住产业结构中空缺或薄弱之处，使本企业成为产业链条中不可缺少的一部分，从而得到稳定的发展。一般可有以下几种选择：

创意制胜战略是凭借创意、点子、想法创业并取胜的战略。概念创业，顾名思义，就是凭借创意、点子、想法创业。当然，这些创业概念、创意必须标新立异，至少在打算进入的行业或领域里具有明显的创新性，只有这样才能抢占市场先机，才可能吸引风险投资。当然，这些超常规的想法还必须具有可操作性，而非天方夜谭，否则就难以实现，创业成功也就无从谈起。

成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分为密集增长战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。;(一)一体化战略

重点集中战略是指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。这种战略的重点是瞄准某个特定的用户群体、某种细分的产品线或某个细分市场。产品线重点集中战略是对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业，通常以产品线的某一部分作为经营重点的战略，例如汽车工业和飞机制造业。

创造性模仿是由哈佛商学院的李维特最早提出的，德鲁克把它作为一类成功的企业家战略。模仿本来不是创造性的，创造性模仿是指模仿品在应用上具有创造性。创造性模仿者没有创新一种产品或一项服务，它只不过完善这种产品或服务，并给它重新定位。比如，突出产品特性，以适应稍有不同的市场。这样在短时间内，这个新事物就会真正满足顾客的需求，占领市场。

产业发展战略就是研究产业发展中带全局性的规律性的东西，或者说，产业发展战略是指从产业发展的全局出发，分析构成产业发展全局的各个局部、因素之间的关系，找出影响并决定经济全局发展的局部或因素，而相应做出的筹划和决策。一、平衡发展战略与非平衡发展战略1．平衡发展战略；

企业筹资战略（Strategy of Enterprise Fund Raising）筹资战略是指根据企业的整体发展规划进行的资金安排或筹划。要解决的问题是如何取得企业经营发展过程中所需要的资金,包括向谁、在何时、筹集多少资金。筹资与投资、股利分配密切相关,所需资金的数量多少取决于投资的需要,同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少。

以技夺优战略是指企业以优化的设计、优化的生产、优化的管理、优化的服务、优化培育人在市场竞争中取胜的战略。以技夺优战略的要点是：1.要把落后、陈旧的粗放型观点尽快转移到依靠先进技术为主的集约型观点上来。2.敢于花钱买技术、买专利、买样机，进行仿制、消化、创新、推广等。逐步建立自己的先进技术体系和技术队伍。

标新立异是指管理创新主体在管理创新过程中，能够打破传统的思维定势，冲破旧习惯、旧范式的束缚，提出新的与众不同的的创意和见解。标新立异是创新思维的灵魂。标新立异来源于市场的多元化和个性化，从而导致市场需求具有多种不同的特征。企业对于这些特征的理解和实现，就是企业标新立异竞争战略的基础。这些来源是：

垂直多角化经营战略（Vertical diversification）垂直多角化经营战略也称为纵向多角化经营战略、纵向多元化经营战略、垂直多元化经营战略、垂直多元化、垂直多角化、垂直多元化战略、纵向多元化、纵向多角化、纵向多元化战略、纵向多角化经营、纵向多元化经营。指企业在一个完整的生产全过程中，在现有生产阶段的基础上向前或向后延伸，开发新产品、新技术和新市场的战略。 譬如钢铁厂设金山家具厂和塑钢门窗厂等。

保龄球运动具有这样的特点：各保龄球之间存在一定的内在联系，只要恰当地击中关键的第一个球瓶，这个球瓶就会把其他球瓶撞倒一大片。企业在拓展市场时同样可以运用这样的方法。要占领整个目标区域市场，首先攻占整个目标市场中的某个“关键市场”——第一个“球瓶”，然后，利用这个“关键市场”的巨大辐射力来影响周边广大的市场，以达到占领大片市场的目的。这种市场拓展战略我们称之为“保龄球”战略。

标准化战略(Standardization strategy)1934 年，美国约翰·盖拉德在《工业标准化与应用》一书中对“标准”作了如下定义：“标准是以口头或书面形式，或用任何图解方法，或用模型、样品或其他物理方法确定下来的一种规范，用以在一段时间内限定、规定或详细说明一种计量单位或准则、一个物体、一种动作、一个过程、一种方法、一项实际工作、一种能力、一种职能、一项义务、一项权利、一种责任、一项行为、一种态度、一个概念或观念的某些特点。”

经营战略（Operations Strategy）经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣

ARS战略（Area Roller Sales）Area roller sales（简称ARS )，它是由日本学者矢野新一创立的。其是通过有组织的努力、掌控终端、提升客户关系价值、培养与开发区域市场，集中力量取得区域市场综合竞争优势，成为区域市场第一，最终在整个区域市场中成为第一的有效策略与方法。

已有不少研究注意到联盟的发展阶段，即联盟从起动和协商到联盟演化和终止的过程。例如，Brouthers等(1997)提出了一个五阶段过程模型，包括运作模式的选择、伙伴的定位、协商、联盟管理和联盟绩效评估5个阶段。Ring和Van de Ven(1994)提出的框架被认为是在联盟过程研究方面的最佳模型，在这个关于组织之间关系的模型中，他们探讨了一个由诸如协商、承诺和执行3个步骤构成的反复过程，整个过程由联盟双方基于绩效和公正的连续评估来调控。Ring和 Van de Ven还指出了每一阶段的关键问题，即协商阶