比娜顿服装成功推广的奥秘
生产组织体系别具一格
比娜顿公司的主导商品是面向大众市场的各类便装，其中包括羊毛衫、针织外衣、棉T恤衫和牛仔裤。与高端时装不一样，便装市场的角逐主要集中在价钱和花色上，对面料和款式的需要不高。比娜顿公司独特的生产组织体系使之可以在便装市场角逐的焦点上维持明显的优势。
该公司的生产体系分为内外两个部分。就内部生产体系而言，主要包括设在乎大利、苏格兰、法国等地的10余家工厂。各工厂之间依据其生产条件和区位优势实行分工协作，承担某种商品或某道工序的工作。例如，棉衬衫在冯泰尼生产，成衣染色集中在庞扎诺，在苏格兰的工厂只生产开士米针织物，在法国的工厂只生产羊毛衣物并在法国推销。这种公司内部跨区域、跨国界的分工，可以充分借助各国和各地的相对优势，提升公司的整体效益。
比娜顿公司在生产方面的优势主要还是来自其庞大的外围生产体系。在比娜顿周围聚集了数以百计的承包商、分包商、中间服务机构和数以万计的家庭包工者。除了商品设计、原料采购、染色等重要环节和部分复杂商品的生产外，比娜顿将愈来愈多的工作交给外围生产体系完成。现在，这些外围公司承担了公司羊毛制品工作的40％，缝合衣物工作的60％，以及成品最后处置工作的20％。公司每年支付给这些外围单位和个人的款项是公司的直接劳动成本的6倍。
这种长期以来形成的以比娜顿为核心、涉及数百家承包商、分包商和海量家庭包工者的生产体系与典型的企业集团有本质不同。它本质上并不是一个组织，比娜顿公司没有外围公司的股权和控制权，企业之间行动上的协调是打造在共同利益基础上的。中小企业对大企业有很大的依靠性，由于其生产能力的限制或缺乏必要的推销互联网，它们很难将制成品直接打入市场，因此，自愿加入到以大企业为中心的生产体系中，为比娜顿承担某些商品的生产或某些工序的工作。它们的进步取决于接到比娜顿订单的多少，与之俱荣俱损。
当然，这种独特的分散的外部生产体系也为比娜顿公司带来了大量好处。第一，增强了公司对市场需要的适应能力。全球范围内顾客需要个性化趋势的进步，需要企业努力增加商品花色品种，小批量多品种已成为许多行业特别是纺织服装业通行的策略，而比娜顿公司内外协调的生产体系为其推行这种策略供应了有利条件。比娜顿公司可以依据商品设计需要，将海量花色的商品交由外围生产者完成，从而可以在不需要增加强量资金投入的状况下，尽快形成协调的系列化商品。第二，提升了生产率，节省了成本。在纺织服装业，规模经济性并不明显，在不少加工工序上，中小企业和家庭包工者的生产效率甚至超越大企业。同时，外围生产者所需的设施资金投入、照明费、运输费、保险费等均由他们自身承担，这为比娜顿公司节省了不少成本。正是由于这个外部生产体系的存在，使该公司商品的生产本钱只等于欧洲同类厂家的80％，与亚洲国家的厂商大致维持同等水平，大大增强了价钱角逐能力。第三，减少了经营风险。当市场需要旺盛时，比娜顿就扩大外围生产者的数目，增加订单。扩大生产所需的资金投入和职员的增加，由对方负担。当市场需要萎缩时，公司可以很轻易地中止与承包商等的生意联系。这样，公司将市场经营的风险转嫁到海量的分散的外围生产者身上，减少了市场需要变化对公司的不利影响。此外，由于大部分承包公司和分包公司是部分或全部由公司员工所拥有，而且这些公司的不少从业职员都是比娜顿公司职员的亲属，这对增强比娜顿公司内部职员的向心力也起到了意想不到的成效。
围绕市场需要优化商品组合
客户是企业的上帝，市场需要是企业生产经营的出发点和最后归宿。企业的市场角逐力从根本上讲取决于其商品满足顾客需要的程度。比娜顿公司适应不一样市场需要特征的十几大类、数百种花色的商品组合也是公司取胜的要紧因素。
比娜顿的经营哲学是开发一组有足够宽度的商品线来更好地满足不一样市场的需要。在很长一段时间内，比娜顿公司的目的市场集中于年青顾客，它生产的准则化的色彩鲜艳、款式新颖的服装曾一度深受各国年轻人的青睐。进入八十年代后，国际服装市场角逐愈演愈烈，顾客需要个性化趋势的进步使大规模生产、大规模推销的传统经营方法不再适用。在此状况下，比娜顿一改以往作风，追求更深层次的市场细分化，将传统的年青顾客市场进一步细分为男性和女士市场，并结合各国和各区域青年在花费偏好上的差异，供应不一样的商品。譬如，投放到德国、英国和美国的商品突出便宜易洗、经济实用的特征，而在乎大利和法国推销的商品更多地强调款式和色彩。此外，公司还开发一条“012比娜顿”商品线，专门生产系列童装，打入不断扩大的儿童市场。与此同时，公司还十分着重通过协调商品特征和推销环境树立商品形象。童装大多在装饰着各式各样动物图案的专营店推销，为成熟男性推出的“西斯里”系列服装只在以“西斯里”命名的商店交易，而女士服装则通过取名为“美赛莉”的商店推销。
比娜顿的基本原则是，紧紧围绕市场需要，没有订单就不生产，没有市场的商品准时淘汰。在各个细分市场上，公司每年推出的商品种类和花色都要依据市场需要的变化进行调整。具体的做法大致包括三个阶段。
第一个阶段叫“基本选择”阶段。在每一个推销季节到来的7个月前，公司在充分进行市场调查的基础上，设计出大约600种不一样花色的商品，然后组织公司设计、生产、推销部门的经理和加盟商，举办预先展示会，需要他们对600余种商品的市场前景做出剖析和预测，其中约有I／4的商品要被淘汰。剩下的商品每种只生产少量，由区域经理们展示给推销加盟商，并经由他们介绍给零售商。各零售商依据公司供应的样品，提出定货需要。这个流程大约持续2个月。接到顾客定货后，公司立即着手拟定一个粗线条的生产计划，安排原料采购及与承包商洽谈，确定交货日期。定单生产经过安排，可以保证每一个商店在推销季节开始时得到定货数目的80％到90％，其它部分则在推销季节中陆续送到商店。
由于比娜顿公司需要顾客在推销季节开始的7个月前就筹备具体的定货单，因而给顾客们供应了足够的时间调整他们实质向客户推出的花色品种。在此阶段，如果顾客和加盟商采集到有关顾客偏好的更多信息，公司允许他们对已经定下、且已织好但尚未染色的服装重新指定颜色。这部分花色品种的改变大约占最初定货的30％左右。
第二个阶段称为“闪光采集”。当推销季节开始后，若发现客户提出商店买不到的样式和颜色组合，公司可以立即予以补充。当然，公司在决定推出这些新的花色品种时，要听取各个加盟商和零售商的具体建议和需要，进行综合剖析。一般来看，每一个推销季节开始后新推出的花色品种约为50种。
第三个阶段叫“再增花色品种”。在进入推销季节的较晚时候，若某些商品脱销，公司可接受顾客追加的定货单，并飞速组织交货。对春夏推销季节来说，“再增花色品种”大约在3月份。从公司接受新增定单开始生产到完成交货，一般需5周时间；对于某些特别商品7天内就可以完成交货。
在每一个推销季节的推销总额中，“基本选择”阶段确定的商品占80％，后两个阶段增加的商品约各占10％。尽管这种从推销季节开始前到开始后进行的持续的动态的商品组合调整给公司内部管理，特别是部门间的协调带来了不少困难，但它却无疑增强了企业商品适应顾客需要的能力，同时，也为零售商推销公司的商品供应了有利条件。
分销策略与众不一样
通畅的推销渠道是沟通生产者和顾客的桥梁，任何一家生产性企业的蓬勃进步都不能离开高效的分销互联网。比娜顿公司正是凭着其在世界各地构筑起来的由70多家加盟商、3000多个零售店组成的庞大推销互联网，将其商品顺利打入国际市场的。
传统的分销渠道是由加盟商、出口商、进口商、批发商、零售商等组成的一个复杂的系统。比娜顿公司的创办人敏锐地意识到这种分销模式的弊病，海量的中间商将生产者和顾客远远地隔离开来，对公司的进步极为不利。因此，在成立初期，该公司就大胆地使用了一种革新的分销策略，他们撇开大型的中间商，通过加盟商，直接将商品卖给海量颇具特点的小型特许专营商店。
在筹备进入一个区域市场时，该公司第一要选择一个加盟商，由他负责推进该区域比娜顿零售网点的进步。加盟商可以与当地较小的资金投入者和有“比娜顿思想”的商店经营者打造合伙关系，对一批商店进行监督管理。公司不对零售店进行直接资金投入。公司规定，加盟商可以从公司通过其零售网点达成的推销额中抽取4％的佣金，除此之外，他们还可以从他们拥有所有权的商店中按比例获得收益。
对加盟商来说，他们要负责招聘和协助培训商店经营职员；向顾客展示比娜顿的样品，将各商店的定单集中起来，反馈给公司；监督检查各商店的推销和定价状况。比娜顿与加盟商的关系是以信赖为基础的，很少有加盟商由于未达到公司目的而被替换掉。
零售商是独立的法人，与比娜顿公司没有隶属关系。被授予特许经营权后，零售店不必为采用比娜顿的名字而向该公司支付任何成本，也不必按推销额或收益额的某个百分比支付特许权采用费。但是，公司需要这些商店只能经营比娜顿的商品，而且要保证达到肯定的推销水平，同时还需要遵循公司提出的售价比本钱高80％的规定。
公司对零售商的选择十分独特。公司总裁卢西阿诺·比娜顿先生说：大家已经使一种新型的零售商变得要紧起来。他几天以前或许还是一个花匠或一位理发师。他以前的职业并不要紧，但是他需要有在一个比娜顿零售店中工作所需要的那种恰当的精神和态度。理想的比娜顿零售职员应该年青，而且显示出一种潜力，可以与比娜顿一起成长。
所有的比娜顿零售店都需要采用统一的标记和遵从基本的营销推广观念。尽管分布在不一样的国家和区域13000多家比娜顿零售店却维持着高度的一致性和协调性，非常不错地体现了比娜顿的经营思想和作风。每家零售店的内部设计和外部装潢都使用了统一准则和模式，更要紧的是，所有的产品都陈列在客户伸手可及的地方，供客户自由触摸和试穿。公司领导认为，使用开放式的陈列布置，服装的颜色和式样会给人留下深刻印象，对刺激年青客户的购买欲望尤其有效。
比娜顿公司对商店的地址选择给予很大的看重，强调要选择那些青年来往较多的地点。据称，该公司在乎大利米兰市开办一家商店时，花了6年时间才选到认可的地点。在开发一个新的区域市场时，第一家商店一直坐落在繁华的闹市区，成为示范性商店，让大家在短时期内飞速领略比娜顿的风来。此后，再在周围区域打造商店，以扩大服务地区。
公司总裁卢西阿诺一直坚持认为，由他策划的这种革新的分销策略使公司可以与客户直接维持联系，这是造成公司成功的奥秘所在。
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