海尔的推广
世界的海尔
“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌策略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最好、追求卓越。张瑞敏在回答记者关于创建“中华牌”的意识时说，品牌是一个企业的文化和一个民族精神的体现。著名的品牌不是靠多资金投入、多建厂、多生产而达成的，当在商品中可以凝聚企业职员的精神和灵魂时，名牌就会产生。
海尔向美国市场挺进的目的是要创造“美国的海尔”和“世界的海尔”。为此，他们正在创造自身的名牌。他们要把“中华牌海尔madeinchina”推向全世界。
先难后易
海尔集团已经宣布了21世纪向世界市场进军的目的。海尔的策略是“先难后易”：第一突破最困难的发达国家的市场，然后再占领进步中国家的市场。世界都在盯着低工资而拥向中国，而海尔却正在以高工资著称的美国建设厂房。
这一策略推行的结果，已经获得了令人欣慰的战功。迄今，海尔冰箱成为中国出口到工业发达的七国商品数目最多的冰箱。海尔冰箱得到了国际商家的认可，拥有了自身的国际推销互联网。海尔也是中国向日本出口洗衣机最多的厂家，出口量居全国第一位。
海尔美国公司总裁迈克尔·杰马尔，是美国家电公司的前实行副总裁。这个公司拥有海尔商品在美国的独家经销权。以下是杰马尔对海尔的期待：“最伟大的收获将会属于海尔这个中国最著名的品牌，它成功地将自身推介给了世界上最难进入的市场，将它这样定位是由于它在国内已经成为水平和革新的代名词。其他外国制造商已经进入了这个时候有效期，期望通过价钱来取得市场份额。而大家努力用革新的、有健全服务的、有特点附加值的、有推广支持的商品来取得市场。”
在拓展国内市场方面，海尔同样采取先难后易的策略，把北京、上海、广州列为推销铁三角。广州是进口家电和国产名牌云集的地方，同时广州市场对两广、湖南、福建、贵州等地市场的花费趋势影响颇大，先攻下广州这个坚硬的堡垒，再向四邻区域拓展渗透，逐步覆盖南方市场。
把100万台与1台做成一个样子
一位很知道海尔公司集团的法国工业家（他曾同该公司进行过谈判）证实说：“他们的水平档次是很高的，他们起初是购买西方大工业集团的专利并仿造西方的商品，后来渐渐摆脱了西方的模式，开始自身干。他们很早以前就开始实行资本主义的生产准则。这个公司将会成为自己的一个要紧角逐者。”这位法国工业家近乎认为，在10年内，海尔公司集团很可能会成为“亚洲的吕克斯电器公司”。
海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭着高科技，以水平取胜。海尔借助自身所拥有的世界尖端技术棗激光造型技术，以及CAD、CAM、CAE设计加工技术，在世界各地聘请设计大师为其设计商品，不断加快商品更新换代的节奏，始终维持商品在技术上水平上的进步革新，使海尔成为世界上唯一可以同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式、美洲搅拌式洗衣机的企业。
海尔一贯向职员灌输以100%的水平吸引客户，对不合格的商品一律不准出厂，以保证企业和商品的声誉与形象。张瑞敏说：“做好一台冰箱轻易，到了十万台一百万台的规模的时候就难了。企业进步到生产一百万台，一百万台中有一台不好就可能否定掉你的多年收获，砸了你的牌子，因此就要把一百万台与一台做成一个样子，这是一个企业进步的命题。”
中国的商店老板们在向营业员们强调服务意识时经常讲这样一个故事：广东省潮州山村的一位居民订购了一台海尔的洗衣机，为这位居民送货的汽车途中出了问题，海尔的营业员就背着洗衣机步行两个小时送到了他的家里。这个故事生动地说明了海尔集团的服务精神。
以质取胜不仅仅体目前看重商品本身的水平，而且同样体目前看重服务的水平上。张瑞敏总裁需要他的第一个海尔人真正有一种“急客户所急，想客户所想”的精神，率先提出海尔的服务是一个星级的服务，海尔特别规定了洗衣机维修不出门，而且规定了维修职员在用户家里连一口水都不可以喝。现在海尔集团已在全球拥有近万个“星级服务点”，“海尔”在世界家电市场上树立起了自身的服务品牌，在公众心目中拥有极高的美誉。
从OEC到SST
海尔依据多年实践经验独创了具有中国特点并符合中国国情的OEC管理模式，“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和管理。核心内容可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭成效，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。
被誉为“海尔管理之剑”的OEC，真正体现了以人为本的管理，推进海尔的企业管理和生产设施技术齐头并进，与世界先进水平维持同步。每一个职员以争雄国际市场和追求企业长期利益为最大目的，企业内部形成了一种充满活力、不断求新求高的勉励机制，从而生产出品质先进的商品来。日本一家筹备来中国资金投入的著名大公司老板，参观海尔生产线时，趁人不注意摸了一下备具，发现一尘不染，便当即决断斥资与海尔合作。
1998年8月海尔开始试点推行水平市场链管理模式，1999年10月则全方位推开，海尔人简称为“SST”制，SST是对OCE的改变和进一步提升，是海尔管理革新的最新内涵。
“SST”是海尔大力推行的水平市场链管理模式的三个重要术语（即索酬、索赔和跳闸三个名词）汉语拼音第一个字母。索酬就是通过打造市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理步骤中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不可以履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的用途，在既不索酬，也不索赔的状况下，第三方就会自动“跳闸”、“闸出问题来”。
市场链的本质在于：人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目的要转成企业的内部目的，企业内部目的转成个人目的，而个人目的与收入挂钩，这就意味着每一个人从对上级负责转变为对市场负责。这样，SST就将企业内部的各个生产工序，每一个职员都纳入了市场的全方位控制中，以用户的需要拟定水平准则，以用户潜在的需要确定商品角逐力，以市场效益来检验职员工作的质和量。同时，每一个职员的收入也纳入市场的调节范围。
其结果是很大地激起了每一位职员的积极性和潜能，从而保证和提升了整个企业的活力和水平。
革新
国际化的品牌背后是由于有一批国际化的人才。为了进一步提升企业职员素质，更好地参与国际角逐，海尔还资金投入兴建了海尔大学校部，邀请国内外学者对海尔高层管理职员进行培训。
在现代科技飞速进步的今天，革新是生死攸关的大事。“在市场角逐中，与其让其他人来打倒你的商品，不如先打倒自身的商品，只有不断地打倒自身的商品，才可以在市场上永远不被打倒。”张瑞敏总裁最乐意提及的就是海尔怎么样做到满足客户的潜在需要。
“先难后易达到认知，三位一体（设计、推广、生产本土化）达成扎根，通过在当地筹资、融智，并能供应超前满足用户需要的商品达成国际名牌”，张瑞敏在展望21世纪海尔的进步前景时这样说，“21世纪的进步速度会愈来愈快，海尔将不断进行变革，以更快的进步迎接新世纪。”
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