家电商家转型探索：塑造中小专业连锁平台？
怎么样创立中小专业连锁零售平台？笔者曾见到几个成功的案例，它们虽然身处不一样之地，外在的环境也完全不同，但是经营的思路、运作的模式均有诸多的相似性。
案例一：
笔者的原同事A君便是一位零售商的佼佼者，其创造了由五万元起家、三年之内达到五千多万的推销神话，堪称业界经典。
A君本来是S品牌家电的厂家推销代表，2001年初被调往东北某省的地级城市负责生意工作。该省份属于欠发达区域，家电超级连锁终端尚没有进步至此。几个月以后，A君加入到“边打工，边创业”的行列，以五万元资金在该地级市开设一家微波炉零售店，另请人管理。凭着其在S品牌厂家的特殊关系，拿到有角逐力的价钱。而且，正赶上当地微波炉市场处于迅速成长期。半年下来，逐步进步成整个厨卫小家电的专业零售店，门店已初具规模，并形成良性的推销局面。
小试牛刀之后，A君信心倍增。当年底，他便正式辞职，精心谋划自身的雄心大业。他决定继续将原来的小店做精、做专，并在当地达到肯定的知名度。鉴于自身的资金不是十分雄厚，他便采取：每一个周末聘请大学生到各小区散发传单页、营销活动单张等扫楼工作，组织职员长期在小区展销的直销活动。很快整体销量倍增，各加盟商和厂家也纷纷找上门来。紧接着，他将门店扩大至五百个平方，并按新拟定的VI标识重新装修门店，确定了十家小家电知名品牌进店。
在第一年的初步成功之后，A君开始着手在全省地级城市的抢滩圈地，进行迅速地复制。第二年底，他便进步至二十家专业小家电连锁零售店，每一个店的规模均在三百至五百个平方。第三年，年推销额达到近五千万元。
由于迅速的扩张，职员数目的增多，也带来一些管理问题。2004年初，A君通过健全内部管理规范、交易五家门店等措施，公司的总体进步又上了一个新的台阶。另外，交易的五家门店也成了抢手货，他也因此而小赚一笔。
A君的成功也在提醒着大家：广大的欠发达区域同样处处存在商机，或许角逐程度反比其它区域弱，新创业人士或许更轻易获得成功。
案例二：
与A君不一样，B君原本就是一个家电的商家，已经有肯定的资金积累，只是对下一步的进步感到迷茫。他身处首都北京，当地多家家电超级连锁终端林立，家电零售角逐尤为激烈。2001年初，他开始有意识地走访其它市场。结果通过对上海的考察知道：小家电商品在建材、家居连锁超市的销量较大。而其时北京小家电在该渠道的推销却寥寥无几。
B君回京后，便拟定了详细地迅速扩张计划。同样，B君的单个经营场合也不求大，一般在三百至五百个平方；定位在厨卫小家电。当年底，他就飞速进入北京的22家建材、家居连锁超市。
有了超市本身的知名度，加上B君拥有海量超市零售平台，厂家及商家纷至沓来。第二年，他的公司就获得了近四千万的推销额。
B君的运作模式使大家想到：即便在一个充分角逐的市场，只须进行思路的革新，另辟蹊径，也能找到突破口。市场始终在变，唯一不变的是不断革新。
案例三：
C君在浙江的某个经济发达的地级市，做了十多年的家电商家。他经历过风风雨雨,接受了残酷的家电价钱战、营销战的洗礼。近年来，他一直在关注其它行业的一些机会。2002年开始，他瞄上了迅速成长的电动车商品，但他并没有迅速上马。他一直在分析可否引用家电的一些推销思路，以及探寻适合的机会。
2003年“非典”期间，C君终于等来了机会：乘公交车成了一件可怕的事情，大家纷纷改骑自行车、电动车；大量门店都被迫关门，门店租金相对打折了大量；政府还颁布鼓励“非典”期间的经营户的政策。他立马开始了他的电动车连锁卖场计划。
第一个卖场经营面积就达4000多平方，装修格调、生意步骤、推广模式等均借鉴了家电连锁卖场的一些经验，尤其是他还开辟了现场试车跑道、引进了家电的服务理念。与海量的以“夫妻店”为主的电动车经营户形成了鲜明的对比，一时间卖场的知名度在当地便家喻户晓，卖场的推销量也日渐攀升。
今年，C君的电动车连锁卖场在当地已进步至两家，且全省地级市连锁卖场也已列上日程。
从C君的运作模式中可以看出：连锁卖场在家电业早已不是什么新鲜事，但在大量行业、尤其是某些处于成长期商品的行业，其便具有很大的生命力。同样，家电业经过一二十年的角逐，也已十分成熟。其某些运作模式、操作手法在其它行业具有肯定的借鉴功效。
以上三位家电商家为啥可以转型成功？笔者发现他们存在着以下成功的原因：
一、革新商业运作模式，力做渠道先行者
为啥大量商家感觉到业务愈来愈难做？
大多数人习性于使用多年一贯的思维模式去处置问题，沉迷于过去的辉煌之中。他们害怕失败，不想革新。殊不知，外部环境日新月异，已经发生了很大的变化。今日之市场早已不一样于以往。他们往往是“事后诸葛亮”，发现其他人成功之后，才明白：哦，原来业务可以这么做。
公司内部的变化需要跟上外部环境的变化，甚至更需要不断地革新。否则，必将被淘汰。商家处于市场的第一线，更是如此。当然，这里所说的革新模式包含引进外地、其它行业可适合本地的已有模式。
以上三位商家都是这方面的典范。他们在当地同行业中所塑造的中小专业连锁零售平台模式处于领先地位，形成了自身的比较优势。
A君凭着自身厂家的身份，使用“边打工，边创业”的模式起步，充分借助了上游厂家的资源，自身有限的资金也用到了刀刃上。他正是因此而赚到了第一桶金，为后面的更大进步奠定了基础。另外，在当地商业还处于传统模式的状况下，他突破常规，以革新、差异化、专业化制胜，其专业连锁零售企业便崭露头角。
B君身边不乏大中小型的各类连锁零售企业，但他通过对外地的考察剖析，还是找到存活的缝隙：发现了顾客有去建材、家居超市买小家电的需要。另外，他可以通过超市的知名度迅速扩大自身的知名度，创业的风险系数大大减少。
C君使用家电的连锁卖场模式去经营处于成长期的类似商品，做电动车行业的渠道先行者。各种媒体便闻风而动，一时间在当地形成哄动效应。他以较小的本钱，在短期内迅速打造起知名度。在第一个卖场的成功之后，为迅速地复制也打下基础。
二、不做服务型商家，就做规模型零售商
笔者认为，不管是啥时候，家电商家均存在的价值。只是，他们也需要与时俱进，伴随形势准时地转型。转型之路不外乎三种：一种是做服务型的家电商家，拥有自身的物流平台，成为上游生产商和下游终端零售商不可或缺的一个分子；一种是做规模型的强势家电零售商；一种是涉足上游生产，或参股生产等。对于中小商家来说，主要是头两种转型模式。当然，传统的中小家电商家在大量区域仍然有生命力。但是，在一二级城市特别是在超级连锁零售商的强烈冲击下，中小家电商家不准时地转型的话，其经营会愈来愈难。
第二种形式还有着独到的优势：一旦形成规模型的强势零售商之后，他们在上游生产商、商家（加盟商）之间的话语权就势必加强。甚至他们不需要现金去拿货，厂家和商家就会把货放进去代销；品牌一角逐之后，厂家和商家还会登场地费。等等。以上三位商家均是向第二种形式转型的成功者。
A君剖析自己的劣势：资金不足，又无互联网基础。做商家没有任何优势，只能做零售商，而且还得在角逐相对偏小、门店租金相对较低的欠发达区域。在第一步站稳脚跟以后，他便着眼于全省二三级市场的进步，形成规模性的连锁零售企业。使自身的运作、革新优势得到充分发挥。
即便在规模性连锁零售企业发达的区域，也能找到市场的空隙，也存在重新创建中小连锁零售平台的可能。B君便是一例。他借用已经遍布各地的建材、家居超市现有的互联网、知名度等优势，避开了激烈的角逐。其实，他进入该渠道时，几乎没有哪些角逐。这样，作为一个新创业人士较易获得成功。
C君的计划更是可谓如入无人之境。他借用家电业已经成熟的运作模式，成为电动车业的渠道革新第一人。其实，重要还在于电动车商品适合于该运作模式，作为第一个吃螃蟹的人才可能成功。这种连锁零售平台必将对电动车业起到非常不错的推进功效。
看了他们三人的成功实践，或许会发现超级连锁零售企业并没有那样可怕。中国是一个巨大的市场，处处存在着潜在的需要，中小连锁零售企业永远有其存在的理由。
三、打造地区知名度，塑造渠道品牌
大多数商家都是默默无闻，只做厂家垫背的。他们大量业务做得很大，自身的公司却并不知名。新型的商家、零售商均需要改变近况。他们也急需要创建地区性、甚至是全国性的知名品牌。
品牌对于渠道来说也同样要紧。渠道品牌的缺失，对商家、零售商的长期进步极为不利。“制造业的商品有了知名度，顾客就会抢着买，商家就会争着加盟。从经营的本质上讲，做商家之道与做厂家之道是一样的。”
本文三个案例中，三位主人翁已经在向创建渠道品牌的方面迈进。他们在局部区域打造的连锁零售平台，已经创出了自身的知名度。他们在本行业内初步拥有整理当地零售格局的可能性，为后续的进步奠定了基础。这种意在塑造渠道品牌的模式，也是他们之所在短期内在当地获得成功的理由之一。
近年来，有大量其它行业的商家转型而成功的实例，他们也均在不知不觉地创建了自身的渠道品牌。例如：山西加盟商联合会，意图通过这样一个全国性的平台，认识更多的志同道合者，学会更多的资源，为整理一个全国性的、集批发、物流、零售于一体的现代化流通企业做筹备；商家向资金投入人转型，用资本的链条仅仅可以将海量的合作伙伴团结在利益的目的之下；打造零售联盟，九州通医药网凭着完善的物流网，使用各单体药房向九州通交肯定的成本后，在名义上成为公司的代理加盟连锁店，统一拿货、统一招牌、统一标识、统一信息管理软件。但是各单体药房的独立法人维持不变，可以独立经营，独立财务核算，这种做法明显地有别于目前的以资本为纽带的医药零售连锁企业模式，让九州通迅速、低本钱收编一群单体药房，达到掌控终端的目的。等等。
四、商品定位明确，善于把握商机
商品定位准确、把握商机也是成功的原因。尤其是自身十分熟知的行业，更轻易获得成功。
大家经常能见到大量商家今年做这个商品，明年做那个商品，稳定性极差。其实，每一个行业、每一个商品都有大量商家成功，也有大量商家失败。重要在于：充分认识自身，充分借助自己的优势，采取何种模式，何种定位。只有适合的才是最好的。
A君和B君都看到小家电尚具较大收益空间、角逐相对来说偏小、所需资金也较少，且又是自身十分熟知的行业。他们定位十分明确，就是单个店中小规模、做专做精。另外，他们的时机也把握得较好。A君在第一个店成功之后，才不失时机地全身心加入自身的连锁计划；B君的机会可谓是稍纵即逝，他能准时在各种商业形式并存，角逐十分激烈的市场，发现暂时存在的空档，应该说是非常的可贵。C君虽然是转行，但也比较慎重。一方面选择与家电业相类似的商品，而且还处在迅速成长阶段；另一方面他没有迅速上马，而是一直在等待适合的机会，准时地抓住“非典”的时机。
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