企业文化变革的时机

本文是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的《重塑－企业文化培训手册》书中的部分内容连载之四，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第三本。本书是国内第一本正式论述企业文化培训的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化培训做了系统介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，协助读者理解和操作企业文化培训工作。
　　
　　案例二十三：福特汽车企业变革四部曲

　　谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。福特汽车以生产为导向的企业文化，在世界各地逐步打造起了生产据点，却逐步形成了全球各分公司各自为政的心态。并且在面临来自日本汽车公司“底价高质”的大举入侵后，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来减少本钱外，还陆续引进了多项商品水平改革计划。　

　　经过80、90年代的改革阵痛，福特公司开始面对“文化改革”的新挑战。1998年，董事会决定任命纳瑟担任首席实行官，在纳瑟的倡导下福特汽车描绘出了新的企业文化四要点：具有全球化想法、着重客户需要、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项定义，并逐步进行企业文化的改革。主要由四个部分组成：　　

　　第一部分：颠峰（Capstone）课程　

　　这是一个为期半年的学习流程，对象是企业内较高层的管理职员。第一学员需要参加一个5天的密集练习。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队打造的流程，讨论福特所面对的挑战，并且分配将来6个月所需进行的项目任务。

　　随后的6个月，学员需要花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方法，讨论、剖析与完成所指派的任务。在这流程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。　

　　最后，学员会再参加一个密集练习，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行共享、讨论与学习。于是，在这次的密集练习中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内实行。这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就拓展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实质推进了福特的全球改革计划。　　

　　第二部分：领导者工作间（BusinessLeaderInitiative）　

　　这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，实行时间大约是100天。进行的方法还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、共享与进步改革计划。最后，再通过密集练习，讨论与确定改革计划。

　　在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：第一，所有的学员都需要在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些将来领导者，知道福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要协助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方法，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。　　

　　第三部分：伙伴课程　

　　伙伴课程（ExecutivePartnering）则是专为培养年青却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上，每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组需要花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访顾客。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方法。对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实质的工作，这些年青主管不仅可以学习高层主管的考虑看法，更好了解公司的资源分配，长短期目的，以及方案挑战与问题。　　

　　第四部分：交谈时间　

　　交谈时间（LetusChataboutthebusiness）由纳瑟自身进行。每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特职员，共享自身经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的职员，回寄任何的想法、看法或是建议。　

　　纳瑟认为，福特要转变为客户导向的文化，需要要培养每一位职员知道怎么样经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展的动向，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场进步等主题，让职员知道高层主管的经营看法，进而让他们也能有类似的考虑角度。

　　自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化渐渐产生一些化学变化，不仅有更多的职员参与了公司的改革，还有更多的主管承诺了自身曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言，改革的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成改革计划，为成为客户导向的企业而努力。　　

　　名人说解：

　　领导者既是企业文化的设计者，又是文化的承包人。评价他们不仅要看他们设计计划的完美程度，还要看他们实行和维护计划的品质。　　

　　——辉瑞公司董事长兼实行长蒂尔

　　核心要点：

　　一、企业策略发生重大调整

　　企业策略需要随市场角逐不断进行调整，每一次大的策略变革都会对企业产生很大的影响，企业成员对策略的认同和参与度，取决于核心价值观的准则，所以新的策略需要有新的企业文化支持，这种状况下，企业文化变革往往会随着策略的调整而进行变革。

　　二、企业危机出现

　　每次企业出现危机时，例如经营危机、财务危机，大家都很轻易对企业文化产生怀疑，而这个时候恰恰是企业最需要文化支持的时候，此时企业领导人最喜爱导入新的企业文化理念，重塑职员的信心，从而渡过企业危机。

　　三、企业主要领导人更换

　　企业主要领导人在每一次的更换流程中都会和行入新的企业价值观，或者对原来的企业价值观进行革新，新的领导人对文化变革的需要取决于他对文化及角逐环境的认同度。

　　四、原有企业文化已经不可以使企业适应外部环境的角逐

　　企业文化是企业成员存活的环境，它是调整企业和外部环境使其相适应的途径，由于企业文化本身是具有的延续性，一般企业文化都需要在适当的时候进行革新，特别是在外部角逐环境发生变化时，企业文化革新就必需提上日程了。

　　管理寓言：青蛙被煮熟了

　　把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后用热源慢慢地给容器加温，控制在每两天升温一度的状况，那样，即便水温到了90°C－－虽然这个时候青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。

　　寓意：如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作环境中而不自觉，那样，就会失去工作活力。等危机真正到来时，就来不及了。

有关文章：

误入藕花深处——企业文化建设的误区
　　本文是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的《重塑－企业文化培训手册》书中的部分内容连载之三，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第三本。本书是国内第一本正式论述企业文化培训的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化培训做了系统介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，协助读者理解和操作企业文化培训工作。　　

　　核心要点：

　　一、CI式的企业文化

　　CI式的企业文化模式具体表现为：企业文化各个部分内容紧急脱节。推行CI的动机、方法、监督、评价等一般存在问题，不少企业抱着“毕其功于一役”的心态，认为加入人力、物力、财力就肯定会有产出。

　　CI的全称为企业口碑策略，也简称为CIS系统。它是先于企业文化理论进入中国的一种理论，严格意义上来说，它并不是一种完全意义上的管理理论，而是基于美学基础之上的一种企业口碑宣传手法。

　　中国企业文化走CI式的建设误区，其起因是企业在进行企业文化建设时，不但要加入一笔可观的成本，还有涉及很多的人力加入，甚至于关联到企业组织结构的重组。因此企业家期望通过CI式的企业文化一方面提高了企业口碑，另一方面也可以说是提高企业文化内涵。虽然有偷工减料之嫌，也乐得个拓展了企业文化建设的名头。但重形式而不着重内涵的企业文化却没办法让企业职员接受，更不需要说为之而奋斗一生了。所以也就有了大多数人对企业文化的认识和理解以一个“虚”字概括的结果。

　　二、企业文化建设文体化

　　这与将企业文化建设等同于政治思想工作有关。直至今，中国企业改革已经进行了几十年，但对于企业文化的理解却依然如久，政治思想式的企业文化看法根深蒂固，对于企业的精神管理却将它总结到政治工作上来的主要起因。让企业文化与政治思想分离，使企业真正成为一个以经济效益为中心的实体，这或许是政企分开的最有效体现。对企业文化涵义的片面认识：如认为企业文化就是搞些活动，办报纸，做思想教育等，将企业文化建设工作进步成为了形式主义的企业文化。其结果是企业文化与企业策略不配套，企业文化与企业规范不配套，领导者言行与企业文化不配套。

　　三、企业文化口号式、公式化

　　企业文化口号化、公式化表现为对于企业文化建设没有与企业策略、企业愿景目的相结合，在理念提炼上过于抽象化，缺乏针对性和企业个性，没办法真正教导企业职员的具体工作与行为表现。其具体表现为以下几个方面：

　　1、传统有余，年代不足

　　中国是一个具有五千年灿烂悠久历史的文明古国，中华传统文化对于大家思维意识的影响力非常之深远。在企业文化建设中应将国内的优秀传统文化与市场经济需要的商业道德准则相结合，并适应年代进步轨道的国际化需要，而不可以一味地照般过去的传统文化来硬套新年代进步下的企业文化需要。

　　2、共性有余，个性不足

　　现在中国企业的理念采用频率最高的几组词汇，如“求实、奋斗、团结、革新”等，这些的确是在大部份企业里都要提倡的，但如果提炼企业理念则显得企业的个性不足。由于这些几乎是放之四海皆准的“真理”，就如将“太阳是圆”概念为企业理念一样没有必要。

　　3、看似形象，实则抽象

　　有些企业喜爱将一些公式化的内容运作以企业文化不中来，认为即形象又贴切。但实质上却是起着“画饼充饥”的用途。例如“1＋1等公式的提出，能让职员了解意识到怎么样才能将自己的工作做到“1+1＞2”吗？答案是不可以，由于它缺乏具体描述的指标和准则。

　　4、不切实质，大而无当

　　另外中国企业家们都着一种强烈的民族意识，将振兴中华经济列为己任，这一点是值得赞颂和必定的。但由此也引申出一个弊病：那就是有些企业不但着重从企业的实质状况出发，设定的企业目的与企业文化口号同企业的经营进步实质偏离太远，如“全国第一，全球500强”等，这样无益激起职员的积极性与主动性，反而让企业职员认为企业文化过于“假大空”。

　　四、被大部分人认可就是企业文化

　　企业文化作为一种新的理论，是一个融合经济和文化意义的新定义。虽然企业文化反映着一个企业特有的哲学思维、客观存在的相对稳定的生态环境、维持企业正常运作的共同价值观、企业主张与需要的共同行为方法、企业与职员之间的心理契约。但不等于只须大部分人认可就可以称之为企业文化，由于它可能不并可以形成为企业与职员之间的心理契约，也可能是一种企业内部的非正式群体的局部性的亚文化反映，而且如果这种被大部分人认可的与企业发展的动向相反，还可能演变为企业进步的紧急阻力。

　　五、企业文化是万能的

　　伴随对企业文化研究的深入与涉及范围的广泛性，许多企业家愈来愈看重企业文化的建设工作。但由于对于企业文化认识的片面性，也造成了某些企业将企业文化建设工作当成“救命草”和医治企业病状的“灵丹妙药”，这无疑是步入企业文化建设的误区。企业文化不是万能的，针对企业的具体问题应适用于不一样的解决方法和处置方法，企业文化只能是作为企业进步的有力支撑而不是全部。如果说企业的策略选择或重大决策失误，那企业文化也不可能起到力挽狂澜的用途。

　　六、认为企业文化没有用，只须企业能挣钱就行

　　据统计，中国每天破产的民营企业数以万计，有人用“富贵难传三代”、“民营企业好不过三年”来描述这种现象。

　　为啥那些曾经风光无限的民营企业在经历一段高速进步之后会突然陷入衰败的怪圈之中呢？

　　大家常常将它归结为策略失误或决策失误，很少关注企业文化是怎么样扼杀企业的生命力的，造成了企业的没落。的确，“大量企业衰亡的最主要起因不是策略的失败，更不是命运，而是企业文化”。

　　叶生，经盛咨询机构首席合伙人，欢迎与作者探讨您的看法和看法，电子邮件：wccep@wccep.com