戏说长城
被“干酒销量第一”这个荣耀光环笼罩的长城确实吸引了海量同行的关注，应了中国的谚语--“枪打出头鸟”，当然有眼红的，长城在“进口原酒勾兑”、“92年份酒”两个问题上被连续打中“信誉要害”，不知道长城“手忙脚乱的公关”（实在不敢恭维）说服了大众，还是长城负面报道被散发的不广泛未引起注意，亦或是大众的麻木、无奈（报道里可有权威机构的数据和有关权威人士的‘一言九鼎’啊），但长城却“愈挫愈勇”，活的“蒸蒸日上”，并没有象当年的秦池一样“一泻千里”。
“两击两中”，而长城有惊无险，并未“伤筋动骨”，依然高速增长，“牛”啊！
一、长城何“牛”之有？
虽然长城也是一个２０余年历史的品牌，但品牌内涵比不上百年张裕的丰富，品牌传播没有新天的“花样年华”新鲜诱人，而龙徽、王朝的商品更令人称道。
但长城有的却是其他人没有的：中粮“一女（长城）嫁三夫（沙城、昌黎、烟台）”的品牌方案，“三兄弟”的“超生”形成“多品牌”（沙城长城的N多），凭着诸多的长城品牌，中粮酒业拥有了国内数目最多的商家“集团军”（最大程度的占有了国内相对稀缺的渠道资源，国内的红酒品牌在一个区域的一级加盟商不过1-2个，而长城少则3-4个，多则10余个，显然是人多势众，狼群战术，其他品牌的商家再强大，也是寡不敌众啊）。
本质上讲，长城成功的“根”是中粮的品牌方案，“源”是长城“多品牌、多产区”间的角逐双赢（这种角逐双赢是双重的，既有品牌间的，亦有产区间），主要是长城品牌方案的成功（剖析近年来成功的二线红酒品牌，主要依赖的是市场方案的成功，而具体的推销操作，本质没什么变化，还是“贿赂”推广的范畴，只不过操作手法变得更隐蔽了）。
同时，长城在推广加入上侧重通路勉励加入（有的长城产区连续3年通路勉励加入占其推广总加入的90%以上），也是长城飞速崛起的重要起因。自2003年，除中粮酒业在一些大型城市进行的推广活动外（成本来自三个产区，按其推销收入的6%提取），其他中小城市的市场营销活动基本为当地商家自主操作，三个长城产区主要侧重对通路的勉励，对商家的支持多使用商品形式，折算到商品价钱上，让给商家的价钱空间很大。长城的西北某商家是西北区域颇具实力的酒水加盟商，曾加盟莫高等多个葡萄酒品牌，但在经销长城葡萄酒半年后，认为其他葡萄酒“不如长城随便卖卖”盈利多，可见长城的价值空间之大！
2003年，当印象酒业、新天、张裕要加入数千万巨资进行品牌塑造时（据媒体报道，三家分别加入8250万、4290万、2890万），三家长城产区中的两家对通路的加入预算（综合计算）则分别超越1亿元了，抛开各个品牌当初推广预算分配的策略分析，侧重加入通路的结果是：长城葡萄酒的增长速度超越了所有的其他葡萄酒品牌（当然还有品牌等内在方面的成功原因），而2004年，仅有5年历史的烟台长城干型葡萄酒销量接近百年张裕的干型葡萄酒销量，而华夏则接近了王朝的销量。如果加上长城内部不计算销量的部分（有的长城产区对商家的通路勉励不计算销量；有的长城商家为了增加盈利或打价钱战，从某长城产区购买扣税的葡萄酒商品，而厂家不开发票，这是业内大量厂家都有的现象，此部分销量更不可以计入实质销量），长城葡萄酒的总销量实质要比官方数据高出10-20%。最吃亏的是张裕，投巨资卖力“吆喝”解佰纳葡萄酒品牌，而长城却推出底价的解佰纳葡萄酒并很多买店，抢占了很多市场份额（长城该请张裕宵夜啊）；而张裕由于商品价钱空间少，在大量区域被商家视为“鸡肋”。
在通路勉励的具体推行方面，有的长城产区在市场高速增长期，依据商家年初销量计划同比增加的不一样幅度（分为增加1万标箱、增加0.5-1万标箱、增加0.5万标箱以下的），给予商家增3送1、增4送1、增5送1的勉励（即销量增加3万标箱则送1万标箱），刺激商家积极发展市场（如未完成则按比例递减勉励）；从2004年起，该通路勉励计划完全针对了大商家，大多数还是根据增3送1、增4送1来实行。有的长城产区则依据商家的销量大小、市场角逐状况、营销推广方案，年初给予商家数目不等的支持，这些市场支持主要集中针对大的商家，这些商家主要分布在在华南、华东、川渝、京冀区域，其他区域很少或根本没有，譬如某长城产区2004年给予其兰州商家的全年市场支持仅20万现金，而对其广州、深圳商家的市场支持合计高达一千余万。由于长城在其重点市场的重金加入，抬高了尤其是即饮市场的进入壁垒，二线红酒品牌很难发展市场，所以不少二线红酒品牌纷纷把市场重点转向湖南、江西等中南及西北等市场的理由，譬如当然干红等，而云南红当年正是乘虚而入大举买店把长城的西南传统市场抢去大半。当然对于给商家多少，有时候就靠商家和厂家的关系，所以有的商家老板便长期泡在某长城产区做“全陪”。
长城侧重进行通路勉励符合了现在葡萄酒市场终端建设成本日益膨胀的市场实质，从推广角度讲，当华夏长城和烟台长城市场以两位数甚至三位数以上高速增长时，扩大市场份额是企业的最大推广目的，而侧重通路勉励则是达成这一目的的现实选择。
当然，长城的飞速崛起主要应归功于华夏长城和烟台长城，而长城的老大-沙城长城几年来却“原地踏步”，销量一直在2万吨左右，究其起因，主要是体制、机制落后，推广计划失误，包标酒开发泛滥，而又没有进行合适、有控制的重点扶持，除了老标长城、星级长城等少数几个商品外，其它商品则不成气候。虽然，中粮在全资控股沙城长城（其实是收编）后派出了几员大将，调整了推广计划，将推销渠道扁平，并对星级长城等几个商品进行重点扶持，但“冰冻三尺，非一日之寒”，沙城长城以前落下的“病根”，不可能一下解决，沙城长城2003年的净收益只有200余万，而且还是在年低“突然”盘出了原酒才盈利的。虽然，沙城长城在2004年的推广成绩有较大起色，但比起华夏（根红苗正的真“太子”）和烟台长城（与民营企业合资，机制灵活）的推销状况，却大大的不如，“不当大哥大量年”的沙城长城虽“老骥伏枥”，但短期内不可能再是长城中的“中流砥柱”了。
二、长城的内伤
那位幕后策划暗箭伤长城者，是业内某“红酒新贵”，该“红酒新贵”进行这些“暗箭伤人”的“功夫”是聘请上海的专业策划公司进行暗中操作的，2003年有关张裕公司的负面报道也出自该公司之手。不过，钱是花了，但却只伤及对手的“皮毛”，但长城真是“长城永不倒”吗，非也，长城的“内伤”却可能让其“自毁长城”。
长城的“一女嫁三夫”的多产区、多品牌虽然达成了角逐双赢，但毕竟是把“双刃剑”，“伤敌一千，自损八百”，这种损伤更多的是内伤---主要表目前品牌价值的损伤：
1.长城品牌重采用、2.轻维护
查阅有关的葡萄酒杂志，有关假冒葡萄酒的报道绝大多数是关于长城的；假冒长城品牌紧急抢占了长城市场，这种状况比比皆是，贵州红酒推销额约8000万元，其中一半是假冒长城推销的。可笑的是，假冒长城的厂家（或灌装厂）大多数是来自三个长城的所在产地。
假冒长城泛滥的理由是中粮酒业以前对长城品牌维护不足（长城品牌有20余年历史了，去年才申请为驰名商标），三个产区对长城品牌的重采用，轻维护。
在“一女嫁三夫”的模式中，长城品牌所有权归中粮集团，而三个产区是被授权采用的。
对于长城产区而言，长城品牌不是自身一个人的“老婆”，自然不会“真心”的悉心照顾和怜香惜玉，三个产区更多的是在多“生婴幼儿教育子（长城子品牌）”上（这也是三个长城产区侧重通路勉励的一个隐含起因）。
对于长城品牌的“娘家”-中粮酒业，却不直接操作市场，缺乏一线市场信息，没办法准时、全方位获悉“女儿”---长城所受的各种“疾苦”，那又怎能维护的周到？中粮酒业虽较早就认识到长城品牌的各种问题，但从长城品牌资金投入者高高在上的宏观管理向长城品牌维护的微观角色转变，对于具有深厚政府背景的中粮酒业而言，谈何轻易，其有关的市场部、打假办等部门的设置虽有，但只有区区几个人，同时真正懂市场的又有几人？如果部门职能和绩效管理与具体市场实质脱节，岂不是虚设？
实质上，中粮酒业与三产区间在品牌传播上并没有达成非常不错的互动，双方都在各忙各的，产区高层职员可能会从每年的几次中粮酒业会议中知道一些“领导”的工作概况，而中粮酒业则知道三个产区的就甚少了，其所知道的大多可能被“修饰”了（有些当然不让中粮酒业知道，譬如每年的实质推销额，这可关系到中粮酒业的6%的市场成本）。由于中粮酒业做的是长城大品牌的共性宣传，但涉及三个产区的很少，而三个产区由于内部角逐要做突出自身特点的宣传，但三个产区上缴6%的市场成本后，为完成年度盈利计划，再加入资金进行自身的个性宣传，必定加重自己的负担，即便挤出资金进行有关工作，由于没有长城品牌统一的宣传规划方面的教导（除了长城LOGO的统一规范，至于其品牌规划方面不敢苟同），其结果，市场上就会出现了三个产区和中粮酒业的四种“声音”，这势必造成资源浪费和加重顾客的迷茫。自2002年来，除了中粮酒业对长城LOGO的统一规范外，中粮酒业耗费巨资所做的一些品牌宣传并不未被长城产区所接受，当然除了华夏，由于中粮酒业所做的广告创意与华夏的相同（在三个长城中，华夏的销量最大，当然要侧重支持，还有一些其他起因┉）。
由于三个长城产区对长城品牌加入的很少，长城的品牌维护上就出现“中空”，三个产区不愿做或没能力做，而中粮酒业做的落不了实处或脱离实质，这也是长城品牌权益保护不足和长城品牌核心日益泛化的理由，但根源还是长城的品牌管理混乱。对于长城品牌而言，即有三个产区品牌又有海量的产区子品牌，怎么样打造一个体系进行规范管理，确实比较棘手。
3.产区间的内耗紧急
在广东、四川等长城的传统势力范围内，三个长城产区的角逐日益白热化，为了屏蔽海量长城品牌的推销，三个产区频繁使用的办法就是买断终端的长城品牌供货权或长城品牌的营销权（有的是买断红酒供货权），由于华夏和烟台长城的推销主要集中在餐饮、夜店渠道，这两家长城产区的角逐尤为残酷，如果华夏买断了某终端，则在协议中明确规定“烟台长城不得入场”，烟台长城买断的则规定不让华夏入场推销。实质上，一个终端如果让多个长城入场推销，双方的营销职员经常发生争夺客户的吵架，有的终端为了防止这类事件的发生，则主动提出只允许一个长城入场，或分楼层营销，或在某段时间内只允许一个长城进行营销，当然首要条件是谁给的有关赞助费高就让谁做营销；有的终端为了增加自身的收益，则会刻意在长城品牌间进行挑拨，以便收取更高的成本支持，在一些要紧的终端，买断长城品牌供货权的成本少则30-50万，多则在70-80万。应该讲，部分重点市场的渠道成本日益高涨正是长城内部角逐造成的，不过，王朝、张裕等品牌的进场成本则一般要低于长城品牌，这也相对加重了长城品牌的渠道负担。
另外，由于推销渠道的类似、酒水商家的有限，在长城内部相互策反对方的商家现象时常发生，尤其在华夏长城和烟台长城之间，当然策反的方法往往就是供应比对方更多的利益。
从这一层面讲，三个长城产区侧重进行渠道勉励也是受渠道重压的结果，需要得支持商家买店。
如果说三个长城产区对终端的抢夺只是造成渠道成本的高涨或推广成本向渠道方面倾斜，而三个长城产区在商品品种上的无序重复开发，则造成对长城品牌的直接伤害。虽然赤霞珠年份葡萄酒、解佰纳年份葡萄酒都是由同一品系的葡萄酿成，但顾客仍将其各自视为华夏长城、烟台长城的代表性商品，但为了角逐，烟台长城推出了底价位的赤霞珠（无年份）葡萄酒，华夏推出知道佰纳（无年份）葡萄酒，两种葡萄酒的出厂价钱都在10多元，大大低于对方的相应商品价钱，尤其是这两种葡萄酒被投放到批发渠道对华夏长城和烟台长城原有商品市场的紧急冲击，而终端采购职员也会以烟台长城的赤霞珠价钱质疑华夏长城的商品，更不需要讲顾客对这两类商品的迷惑了。双方打击的是对方的主导商品，减少的却是长城商品的档次，实质是对长城品牌价值的贬低。
对于长城品牌的种种问题，中粮酒业曾出资600万请麦肯锡出谋划策，后者提出了长城整理的思路，即推广管理权收归中粮酒业，三个长城产区将成为生产基地，但这一思路并不被三个产区所接受。虽然中粮酒业正在逐步推行整理规划，譬如全资控股了沙城长城、规范了长城品牌形象，但收回实质的推广权尚无明确日期，因这种做法涉及商品、渠道、地区等方面的重大变动，很轻易引起市场份额的较大下滑，中粮酒业虽然在舆论上高唱整理，实质3年来长城整理只是“小节奏”的渐进，显然，中粮酒业高层不想冒风险。
对于中粮酒业而言，可能当今更要紧的要“有所为，有所不为”，对于自身不擅长的推销等操作层面则由三个产区进行，应该将主要精力放在对长城品牌的宏观管理上，以防止现在长城品牌的内耗。
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