怎么样让推销明星成长为合格的推销经理？

营业额下跌：推销明星升职后的烦恼
　　
　　侯明是明珠食品公司的推销职员，他负责的四川南地区推销收入连续三年超越四川总收入的40%，是公司倚重的推销明星，在四川地区经理辞职之后，候明被提高了。

　　然而，自从侯明被升为推销经理后，整个四川地区的推销营业额开始下跌了。按候明的说法，他要抽出一半的时间来管理下面的职员，所以自身原来的地区不可以全方位照顾了；而推销部的职员一直有这个问题、那个错误，还三天两头有人离职。侯明仅仅是招聘、培训和平时的管理都已顾此失彼，明知公司的营业额有问题，但却是心有余而力不足……

　　明珠食品好几次都是这样了，不只是四川地区的侯明，云南和贵州，广东和广西，几乎一大半的地区都发生过这样的状况，每一个推销明星仿佛天生不可以被委以重任一样，而且各地区的职员流失率也相当高。其实在侯明任经理之前，或者其它地区，推销经理们一样要花不少的时间去维护自身的团队，而要命的是，他们大都只能救火，却不知道怎么样预防。

企业代表：推销总经理的帮扶方案
　　
　　推销明星上任推销经理却造成了推销营业额的下跌，这是摆在新任助理总经理李宁的第一个任务。李宁见到过大量这样的企业，在大呼人才难得的时候，他们放走的职员却在其它公司大发神威。或者自以为从知名品牌企业挖到了金牌经理人，却发觉最后是送出一座金山而得到一顶光环而已。　　

　　探寻问题所在

　　李宁花了一个月的时间跑完了全国的主要推销中心，公司的状况让他既安心又担忧。安心的是公司的办事处职员有着很好的素质，这或许是由于明珠食品在业界的知名度和平均待遇较高的理由；担忧的是整个公司竟然没有一套系统来提高职员的综合能力，依据各中心推销职员的反映，公司在近三年时间里根本没有象样的培训课程，推销经理要么就是推销明星提高上去，要么就是从业界其它公司跳槽的推销职员，而公司的主要考核就是推销额，大量新职员在初期完不成任务后，一两个月后就会离开。

　　李宁回想起自身当初进入BBC食品的时候，头三个月根本就是培训再培训。第一个星期室内培训和演示，第二个星期跟随推销职员实地拜访，第三个星期反省和培训，然后又是重复的培训、拜访和反省，所以BBC的职员素质是迅速花费品里公认优秀的，而且BBC也被公认为业界的黄埔军校。

　　可是，明珠食品能学BBC吗?　

　　“必定不可以!”这是李宁一直为大量职业经理人可惜的错误，“一家公司的文化，不是随便能模仿的，也不是随便能改变的，DELL计算机的直销模式没有第二家公司能学会，哪怕是IBM和HP这样同等级别的巨无霸；WAL-MART的底价方案大量公司只能形似神离。如果BBC的模式能这么轻易被模仿和学习，那它也不会在业界称霸了。”李宁的决定基于这样的一个理由，“既然明珠食品在现有的系统上能获得成绩，那大家应该跟从现有的系统去改进它，而不是改变它。对于推销团队的提高，应该是Reinforcement。”

　　那样，如何去改进呢？怎么样体现改进的成效呢？　　

　　有针对性解决

　　老板看重的当然是推销额，抛开推销额和收益去谈管理是没有企业会有兴趣的。于是，李宁针对的都是怎么样增加推销营业额。像侯明这样的推销经理要提高，下面的推销职员也要提高，但不是全方位推行。正如李宁所说，目前不管明珠有哪些内部问题，在推销营业额上明珠是相当出色的，所以，全方位推行反而会使推销职员特别是推销经理产生抗拒心理，以为公司要否定他们以往的成绩。

　　鉴于此，李宁打算分两步走。第一是在四川这个地区，借着侯明的困难进行业务培训，让各地的推销经理们看到持续培训带来的营业额增加和士气稳定；然后再向他们灌输管理窍门，这样推销经理们才想为将来利益而成长。营业额不是神来之笔，优秀的推销职员总有不一样的窍门，但他们是大同而小异，在BBC，推销窍门被分为几个步骤：

　　（1）明白顾客需要。优秀的推销职员总会找到商品的优胜之处去满足顾客的需要，而不只是会千篇一律地向不一样的顾客和顾客重复同样的优点。对于明珠食品而言，口味只是吸引顾客的一种优势，包装，陈列，品牌形像，顾客口碑等都可以是影响顾客购买意欲的要紧原因。而针对零售商或者商家顾客的时候，收益、市场保护、推销额、营销工具等则变成了他们关心的话题，总有些商家会关注短期利益，而有些商家则拥有理念，所以，能应对不一样的顾客而满足他们的需要，是事半功倍的首要条件。

　　（2）个人常识和能力。优秀的推销职员从来不是靠运气。明珠的推销明星往往都是工作了两年以上的老职员，这些常识和能力包括了行业和市场常识，商品常识和推销常识。譬如行业的主要角逐对手，商家，各品牌推销量，自有品牌的配料和生产程序，开发新地区的步骤，拜访礼节等等。

　　（3）沟通能力。推销职员都是能说会道的，但优秀的推销职员都是擅长沟通的。这里主要指的是编码、接收、译码、剖析、反馈这个双向沟通流程，怎么样以聆听、重复和确认等基本窍门保障沟通的顺畅和正确性。

　　（4）零售窍门。和沟通能力不一样的是，零售窍门着重把握顾客在不一样阶段的冲动性需要，最常见的就是顾客的吸引、兴趣、资料搜集、剖析、决定五步骤。这不只是营销员面对顾客时所需要知道的心理反应，也是推销职员拜访商家和零售商时所需要学会的。譬如当面对一个冷漠的零售店负责人时，他的问话或是试尝商品都是表现出兴趣的信号，但相反，对于一个擅于找准时机的零售商来说，即便询问收益率也仅仅是知道而已。

　　（5）应变能力。这里主要是在和顾客交手时候会遇到的故意变化，譬如首次拜访时候非常热情，第二次就给脸色看，或者是顾客不予理睬，答非所问等发难动作。

　　这五招基本上代表了生意职员所需要学会的主要常识和窍门，当然里面又被划分了大量细则，包括问题和答案都以不一样的可能性被界定了。

　　李宁并没有像BBC一样先去培训四川的推销职员，他们都是有经验的推销职员，而且都期望能在窍门上得到实质性提高，以演示和模仿的方法让他们更能有身临其境的感觉。李宁让职员分成商家、零售商、顾客、营销员和推销代表，不停更换角色扮演和困难程度。然后第二天立刻去拜访陌生顾客，现炒现卖。

　　五牛超市连锁是明珠一直想进入的，谈了半年多还是没有收获，推销代表小谭每次去总会有新的难点，今天是收益率问题，明天要铺货，下次又是进场费等。李宁为他设立的步骤是这样的：

　　（1）确立顾客需要的范围。超市所需要的无非是收益、销量、进场费、结款期、铺货额度、营销支持等几种，明珠是不存在为顾客铺货的，而结款都是由商家去月结，对于五牛这样的连锁超市，明珠会支付进场费，但金额不一。而明珠最大的优点是销量比较稳定，而且收益率也要比竞品稍多。　

　　（2）知道市场。小谭需要知道到几个竞品和接近品类其它品牌在五牛的详细资料，包括销量、收益、进场费、铺货、结款等。这对小谭跟五牛的谈判尤为重要，容易而言，明珠最起码应该拿到和竞品相等的条件。

　　（3）运用零售和谈判窍门。对于五牛几次的谈判，虽然每次都会出现刁难，但李宁发觉五牛的兴趣度在增加。譬如在第三次的面议中，五牛问到了附近其它超市的月销量，又多拿了几种作为留样，这说明他们在关心商品口味和将来销量。在第六次的谈判中，五牛提到“其它品牌都有支付这么多进场费，你们不愿交的话如何能合作？”这是暗示五牛对商品的销量和收益比较接受。从大量细则慢慢剖析，小谭发觉是自身在每次谈判中都被五牛的难点套进了，而不了解回避，或者是间接地去确定其它原因。譬如在第六次谈判中，小谭应该立刻接口说：“如果大家放开进场费这个问题的话，那基于大家在其它超市的销量和收益，贵超市应该是很想合作的对吧？”这样至少能在将来的谈判中确定销量和收益是五牛超市很有信心的。接着就可以说，“像XX食品支付的进场费有多少？依据自己的知道，虽然他们支付了进场费，但总体销量只有自己的一半……”这样就能将难点拉到自身的优点上，用销量和收益的诱惑力来减少进场费的重要程度。

　　（4）聆听和反复确认。像五牛这样想表达但喜爱刁难的顾客，总会在不知不觉中前言不搭后语，因此，聆听能明白他们的真实想法，五牛曾经说过销量和收益对他们是主要的，但当小谭提到明珠的价值率后，他们又说，这种小差距并不要紧，大量品牌都支付进场费和铺货，这让他们可以很低本钱来运作，因此，小谭应该说，“由于刚才XX先生说销量和收益对贵超市是最为要紧的，所以我想确认一下，贵超市是不是会把进场费看得比收益更要紧呢？”一般而言，五牛会说这些都要紧，这个窍门在于使五牛在将来谈判中不会再容易提及进场费非常重要，而小谭也能很轻易将收益和销量这两个优点突出来说，“XX先生说的其实非常的简明和正确，作为零售商，收益和销量是最重要的，而进场费，它应该作为一个分析原因，而不是决定原因对吗？”

　　（5）借用第三方力量，也就是其它超市的影响力。五牛的对手们其实大量都在做明珠的商品了，它们的利益是最能为五牛所借镜的。所以在大量对话中，应该多提到“像XX超市，做大家商品第二个月就达到单店平均10,000元，五牛的大部分超市位置愈加好，所以明珠的销量应该会超越这个数字”；或者，“XX超市大家是无需支付进场费的，由于自己的收益使他们很认可，应该说，他们的规模要比五牛更大。”

　　这种速成练习的成效比李宁的期望还要大，小谭在紧接着的拜访中就能抓住五牛的关心重点，而且在对方多次发难的时候，了解回避或者拉到明珠的优点上，有一次还记起了对方以前说的重点加以反驳。小谭发现，其实五牛是有兴趣做明珠的商品，主要问题在于进场费和铺货额度上。这个结果比以前几次拜访都要明显。

　　仅仅是一个星期的前段演示完后，职员就学会了第一次拜访和多次拜访的窍门，而且在实战中有明显的成绩，譬如第一次拜访达成或超越目的的比率上升，面对困难顾客也能套出大量基本数据，对顾客的发难了解回避等等。全段的培训只花了不到两个月时间，用候明的话说，自身当初做了半年都没有这些新职员两个月的表现好。

　　另一点可以很了解地看到，当推销职员每天都有成长和目的达成的时候，他们对公司的归属感也加大了，李宁花了不少的时间逐一和推销职员私下沟通，他们对公司这种不断提高和协助职员的环境非常接受。

扶助明星：授之鱼，不如授之以渔
　　
　　既然做到了成绩，那样紧接着的就是让侯明自身学着管理职员，李宁需要协助侯明的是让他自身来管理他的团队成员，自身本身也只能作为一个支持者的角色。从推销管理方面开始，李宁建议侯明有目的地提高以下几种能力：

　　（1）基本实战能力。譬如开发新顾客、管理现有市场的综合能力，这是平时的运作中经常重复或者是能慢慢积累的。基层推销职员往往最着重的就是这种能力，这也是侯明最擅长的，但还不够系统，能把自身的经验转化成为培训系统的才算是合格的推销经理。

　　（2）计划和控制能力。这指的是依据以往经验能为将来作出预测，拟定计划和进行控制的能力。这是管理职员需要的基本素质之一。由于管理职员带领的是一支团队，他为团队的目的负责，所以，为整个团队计划，安排和控制不一样成员的角色分工和工作步骤成为管理者主要的工作。

　　（3）应变能力。一般指的是在突发事件之后的应变能力，譬如发生窜货，商家失踪等一些非常规性的事情，这种应变能力对管理职员非常重要。虽然推销职员都会面对变化，但变化的复杂性还相当有限，譬如顾客的出尔反尔等，而愈是高级管理职员，发生变化的原因也愈多。

　　其中计划和控制能力是推销经理最基本也是主要的能力，侯明的例子就很明显，他用个人营业额说明了作为推销职员而存在的价值，但一个好的士兵不见得能成为好的指挥官。就管理团队来说，他很明显不了解预先地规划和分工，也不明白怎么样面对经常发生的职员离职。

　　让侯明很愉快的是，当李宁在四川培训职员和自身的时候，并没有使自身的权力削弱，李宁很了解自身作为一个支持者的角色，他更多的是突出团队的要紧，以及侯明作为团队领导的用途。

　　侯明培训职员是很紧张的，他总觉得自身有大量想说但又不了解表达的，李宁让他学着把各种窍门都列成了步骤，然后以问题树的方法将各种可能性列出，再针对每种可能性找到解决方法。对于初级拜访或常规性的问题，李宁甚至做成了公式化，推销职员只是跟着每一个步骤应变就好了，譬如知道竞品的销量时，如果对方说“还可以，和其它超市差不多”，那推销职员就可以说，“XX超市一般是5000元/月，这里应该高一些吧。”如果对方说，“不大了解，每一个月上下很大的”，那推销职员就可以说，“XX先生是主管，不会对他们的销量不知道吧，应该不会少于5000元/月吧？”等等。

　　管理能力是侯明的最大困难，李宁有一个相对容易的方法——目的树，先把分公司的主要目的写出来。譬如销量为首要目的，然后次目的就是推销互联网、单店平均销量，单店均量目的又可分为品牌知名度、顾客购买意欲等等，品牌知名度又可以再细分为推销互联网、广告和宣传、职员推介等等，最后能落实到非常细，甚至量化的目的上来，这使得侯明在控制流程非常明确。

　　一级目的次级目的三级目的四级目的
　　销量推销互联网　　
　　单店销量品牌知名度推销互联网
　　　顾客购买意欲广告
　　　陈列位置营销员推介
　　　营销员推介顾客口碑

　　……

　　四川的营业额重回正轨，至于候明怎么样将现有的30个城市商家扩张到了50或是80个，这不再需要李宁去担忧了。根据他在BBC的经验，成绩是流程之后可预计的，四川的小伙子们已经学会自身设定拜访目的，进行顾客剖析，协助商家培训营销职员和生意职员，搜集角逐对手战术等等，在明珠现有的系统下，只是增加20%或是30%的不一样。而李宁想做的，就是借助四川的样板让各地的推销中心开始提高……　　

　　专家点评：管理自身与管理团队是两回事

　　周春兵

　　对一家企业而言，组织层级的梯次一般分为三层，基层生意代表、推销经理、公司高层；

　　基层生意职员仅需负责自身地区的推销，在公司内部他的主要工作是向推销经理汇报并听从其指挥；在公司外部是顾客的开发和管理，其是一种被管理、自我管理和顾客协调的工作职能。而推销经理负责所率领团队的整体推销，在公司内部他的主要工作是“上传下达”、团队的管理与部门间的横向沟通协调（与市场部、财务部等公司职能部门）；在公司外部负责的是所有顾客的管理事务以及与推销团队有关的对外事情（如政府部门、行业协会、广告公司等）。

　　从中大家不难看出，生意代表与推销经理所担负角色、应拥有的技术和工作时间安排上的巨大差距。明珠公司在提拔侯明时或许并没有分析如此多的问题，由于侯明在做生意代表期间的出色表现，提拔侯明解决了公平性问题，防止了同级别生意代表的“不服”；并且可以在一定量上勉励其他生意职员的积极性（大家好好冲营业额，只须做好营业额，公司将会重用）。

　　但一个公司在选择推销经理时，仅分析以上原因是远远不够的。一般而言，会综合评估候选人的基本素质、领导和管理能力、职业素养等，尤其是领导和管理能力。生意代表的营业额好，只说明自身的“手艺”好，但这种“手艺”如果不可以迅速变成可复制和推广的理论和办法，自身的角色不可以飞速转换，显然就不适合成为推销经理。而应该选择拥有管理能力的人选（有时营业额并不是特别优秀但拥有管理能力的生意代表反而是更佳的人选）或者干脆从别处调任。当然对明珠公司而言，或许当时根本就没有更适合的人选，只能选择侯明了。

　　对许多有跨国公司工作经历的人都了解，跨国公司之所以人才海量，是由于他们有一套系统的人才梯次培养计划。从开始的职员招募就开始了筛选，如果公司决定招募一名部门主管或作为将来的培养对象，候选人的领导和管理能力是重要的考量原因（包含候选人以前从业经历所管理团队的规模、性格特点、将来的职业生涯规划等）。在实质工作中，系统的培训计划是每一个职员提高自我的重要环节，但实战管理能力的提高却往往是通过非正式行政组织的ProjectTeam来完成的。即针对某个阶段性的项目或任务成立一个跨部门的TEAM，TEAM的组长往往并不是行政级别最高的，一般会选择有挖掘潜力的新秀，通过实质的项目来训练其项目管理和团队管理能力。（当然项目在实行流程中，资历深的项目成员会不断的给予“新秀”组长善意的提醒和协助）该案例中的明珠公司显然并没有这样的一套职员培训和训练计划，出现侯明提高为推销经理后营业额下滑的现象也就不奇怪了。

　　毋庸置疑的是，对国内企业而言，大家不可以照搬跨国公司的一套系统的人才培养计划。姑且不说大家大多数企业的财力不够，重要的是企业尚不拥有如此健全的文化积淀和系统的管理平台。但结合自己的实质状况，借助外部“智力”公司的协助拟定适合国内企业自身的人才培养计划却是大家每一个企业老板需要分析和解决的问题，否则明珠公司的现象还会重复发生。当然明珠公司还算幸运，如果侯明本身就根本不适合做管理人才或需要花更大的帮扶代价才能挽回四川市场的营业额下滑，那损失最大的将是公司。

　　原载：《推销与管理》杂志2005年第一期

　　欢迎与作者探讨您的看法和看法，雷蒙：电子邮件：panluk@hotmail.com，周春兵：联系电话：13816507010，E-mail:spring7511@sohu.com