推广策略：迎合变化的哲学
目前实行力在企业里提得比较响，但实行的准则是什么，什么才算好的实行，环境变化了该怎么样实行，并没有真正地研究过，大量企业还容易地停留在理念的灌输和政策的宣导上，培养职员以营业额为中心的实行文化，却少有实行的标杆和尺度。这不可以不说是企业实行力的一大缺憾。要解决这个问题，就得从计划开始，强调企业的计划力。
企业推广策略是企业在上个计划实行的基础上全方位剖析推广影响原因和各个环节之后提出的解决方法，是对推广工作的全方位检讨和提升，是对自己推广理论与实践最深刻的认识。我周围的大量朋友常常发出计划赶不上变化的感叹，尤其是做推广的，做得好的哪一个不是在与时间赛跑。推出的一个新产品刚刚上架，角逐对手一样的新产品也上市了。当自身的推销状况稍有好转，角逐对手开始发动价钱战。心急火燎地解决了这边的窜货问题，那边又出现了压价冲货，整个推广队伍成了救火队伍。推广职员面对千变万化的市场，真的束手无策吗？事实上，推广策略就是对付变化的有力武器，如果把握了变化的规律，大家甚至可以引领变化。
计划怎么样迎合变化呢？笔者认为有五点秘诀。
学会企业成功重要原因（KFS）是推广策略拟定的基础工作。
成功重要原因是影响企业成功的重要因子，把握住这些重要因子，企业就会在拟定推广策略时，充分分析怎么样调动和借助资源，不会陷于无谓的浪费。
行业不一样，成功的重要原因不一样。对于流通企业，诸如百货业，成功的重要原因是提升单位面积的推销额。因此，对商场的地址选择和布局，组织和调动货品，货品的陈列和出样，营销时机和产品的选择，都要有通盘的分析。而对于家电企业，成功重要原因就显得比较复杂，似乎技术的先进性和市场的管理水平同样要紧，成功的家电企业势必是哑铃型的企业，那种放弃两端，着重中间生产的企业，譬如格兰仕等，要么转型，要么等死。在角逐日趋激烈的家电企业中，已显露出技术和市场这只天平对企业的影响，本土企业依赖市场运作，在上个世纪九十年代获得霸主地位，而在目前技术升级换代的时期，跨国企业又卷土重来，有重新夺回霸主地位之势。家电企业做计划，就需要分析到技术的进步走势和市场的角逐态势，做好技术与市场的平衡和衔接。对于迅速花费品（FMCG）而言，加快货品的流转速度，是其成功的重要原因。因此，迅速花费品行业的广告和推销互联网就显得非常重要。
围绕成功重要原因，大家可以分析一旦环境发生变化，是怎么样影响企业成功的重要原因的，从而拟定出相应的应变措施，因此，学会了成功的重要原因，计划就会有章可循，不会无的放矢，应变计划也有了，不打无筹备之仗。成功重要原因剖析使大家把计划的80%的内容已经分析进来了。
推广策略计划，实行计划，操作计划各有分工，互为补充。
推广策略的三个层次，策略计划，实行计划，操作计划分别从时间上与三年或五年计划、年度计划、季度或月计划相对应。其中策略计划指明方向性的问题，是企业高层在对影响企业进步的原因做全方位的考虑以后所做的总体部署。策略计划越是明确，对周围的环境变化反应越敏捷，采取的措施越果断。有时候，很难对策略计划的价值做评估，但是，从长远的角度看，它已经决定了企业在行业中的地位，最后决定了企业的成败。实行计划是对策略计划的贯彻落实，基本是在一年内对推广资源的规划和采用安排。操作计划是对实行计划的具体落实，操作计划并不完全是基层职员的职责，它需要发挥全员的智慧，并且借助企业原先积累的经验，往往是操作计划上的失误而使整个全盘计划泡汤，“魔鬼往往隐藏于细则之中”，操作计划拟定的好坏可以衡量一个企业的推广策略能力。
大家最轻易犯的错误是推广策略计划、实行计划和操作计划相互脱节，要防止这个现象的发生，需要用“目的－方法”链来规划整个计划，使之成为有机的体系。方法是为目的服务的，下一层级的目的是这一层级的方法，把各个层级的“目的－方法”串联起来就构成一条“目的－方法”链。目的的拟定要符合SMART准则：SMART是以下五个词的简称，特定的（specific）、可测量的（measurable）、一致同意的（agreedupon）、现实可行的（realistic）、时间有关的（timerelated）。
譬如，一个家电企业这一年度的总的目的是“推销收入比上年增长15%，完成推销额118亿，市场占有率提升5%，达到25%，应收账款控制在5%以内，回款率95%以上，推广成本控制在推销额的20%”。这样的目的拟定出来，那样就要剖析推销增长的源泉是什么？增长的源泉来自于两个方面，一个是市场的自然增长，另外一个是抢夺角逐对手的市场。要达成这样的增长需要什么方法？在老商品增长乏力的状况下，是不是可以借助新产品抢占市场？是不是可以通过推广互联网延伸来达成增长？一般企业的推广成本每一年占推销额的比例基本是持平的，那样推广成本的增长比例与推销额的增长比例是一致的，大家就可以依据上一年度的推广成本的实行状况，合适地规划下一年度的推广成本。这样在各个推广项目的用度上不至于太不靠谱。那样这一年度的任务可以是：“有50个新产品上市，达到推销额10亿；推广渠道重心向下移，开发县级市场；把推销队伍扩大到500人，成立西南分公司；规划合适的商品线组合和推销政策。”
推广实行难的根源是计划出现偏差，计划出现偏差的根源是计划没有控制和更新程序。
大家经常被所谓实行难所困扰，要追究实行难的理由，有人更想归结为人，这也造成了推广职员流动性大的理由之一，推广职员引咎离职，而根本问题没有解决，实行难照样存在，殊不知大家在推行计划的办法上可能开始就错了。其实，计划出现偏差并不可怕，问题在于是不是对计划的推行结果进行跟踪并采取有力措施，并在下一个阶段对计划进行修正，处置计划推行流程中的偏差。“PDCA”工具在实行计划中是一个很好的考虑办法。“PDCA”俗称戴明环，是由美国水平管理学家戴明提出来的。PDCA的含义如下：P（PLAN）代表计划；D（DO)代表实行；C（CHECK)代表检查；A（ACTION)代表行动，对概括检查的结果进行处置，成功的经验加以必定并适当推广、准则化；失败的教训加以概括，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个流程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。这个循环的时间可长可短，短的就是一个营销方法，持续时间半个月，长的可能是一份年度推广策略，持续时间一年。这种循环环环相扣，大的循环套小的循环，持续下去大家就可以形成系统的解决问题的办法体系，把以前的推广经验积累下来并加以借助，这样的组织才具有学习型组织的基本特点。
推广策略要与其他部门的计划相衔接，使推广策略张弛有度，游刃有余。
推广策略是所有其他部门拟定计划的起点和核心。
财务部门依据推广策略来拟定预算，同时，对推广策略的合适性进行评估，有时，来自财务部门的数据对推广策略有着至关要紧的影响，譬如，单品的推销毛利率决定了对这一单品的推广运作的回旋空间有多大？如何进行推广运作能提升商品整体结构的价值率？资金的周转速度有多快？推广部门怎么样通过规划商品结构，对货品进行调度，安排广告和营销，降低库存，加强资金收购力度来提升资金的周转速度？推销成本是多少？各推销职员的推销成本占各自推销额的比例是多少？
生产部门依据推广策略来采购原材料，安排生产，各个商品的生产比例在年初有一个大致的计划，采购可以据此下单，并在年中依赖淡旺季的差别合适组织生产，同时，生产部门对推广活动也会产生很大的影响，原材料价钱的上涨，停工待料而延误交货期，生产本钱居高不下将直接影响市场的角逐力。西门子手机就是由于设计和生产出现延误，使得部分市场遭诺基亚及三星抢走。
研发部门依据推广策略组织研发力量进行技术攻关。商品的大量改进都是通过客户在采用流程中反馈的结果加以确定的，研发有时候也来自于角逐的重压和占领市场的需要。总之，推广策略为研发供应了方向性的教导，研发为推广供应了灵感和激情。
推广策略依赖数据、数据、还是数据。
推广策略是由数据累积起来的，这句话一点也不为过。我服务过的企业中，推广凡是管理好的，都是依赖市场数据了解话的企业，推广管理差的企业，对市场数据就不那样敏锐了，有的甚至稀里糊涂，一无所知。
当然大家借助数据，是要把它用活，数字本身没有特别的意义，需要经过整理、剖析、总结，比较才有特别的含义。对于市场数据，大家要有追根究底的决心，剖析数据所反映的本质，孤立的数据往往看不出来问题，需要对数据加以比较，才能反映客观的现实。
我的一个朋友任推广总监，有一个地区的推销额是其他同样经济条件的地区的两倍，而花在这个地区的推广成本是其他地区的三倍还不止，他果断地调整了成本加入，提升了整个公司的推销额。还有一个朋友，他所管辖的临近两个省其中一个省销量有大幅度攀升，他不喜反忧，据他剖析起因，可能是窜货了，结果真印证了他的话，紧接着处置窜货弄得他焦头烂额，但由于他见识得早，立即纠正，还好没有造成太大的影响。
推广职员对变化并不要害怕，只须大家早发现，早处置，甚至学会变化的规律而未雨绸缪，大家拟定的计划在处置变化的市场时就能游刃有余。
刘龑，MBA，曾任多家企业中高层管理职员，推广业内人士，想与朋友们交流。电子邮箱：leo_executive@yahoo.com.cn
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