中国推广20年：猛药催熟的青春期（下）
情景再现：
用格兰仕公司董事长兼总经理梁庆德的话来说，其他人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用常识和文化来培育市场，二者在顾客心目中的地位差别不言而喻。
从95年起格兰仕就开始在全国各地拓展了大规模的微波炉常识推广普及活动，宣传微波炉；同时，聚集了大批专家学者编出花费一年的时间，编出了现在世界上微波炉菜谱最多、最全的《微波炉采用大全及美食900例》，连同《怎么样选购微波炉》、《怎么样保养微波炉》等小册子组成系列丛书，在全国30多个城市的大型商场拓展赠书活动，并印制几百万张微波炉食谱光碟不收费送给顾客。
同时，格兰仕在全国各地海量家报刊上以特约专栏的形式开设了"微波炉采用指南"、"专家谈微波炉"等栏目，全方位介绍微波炉的功能和选择、采用、维护、保养办法。格兰仕人不遗余力地介绍微波炉的基本常识，大大地推进了微波炉的市场花费，使得微波炉这一商品观念深深地留在顾客心中，并且产生了购买微波炉的欲望。
虽然这种方法也耗资不少，但相比电视广告仍达到了节省开支的目的，且获得了与电视广告大不相同的功效。这样的宣传使得客户更轻易接受与知道，博得大家的信任，对商品的宣传更直观具体。
在家电行业大打广告战的时候，格兰仕却以其别具一格的"常识推广"与本钱领先策略格外引人注目。
格兰仕原是一家生产羽绒制品的厂家，1993年转产微波炉。在品牌毫无知名度、中国广大顾客还不了解微波炉为何物的时候。面对这一市场导入期的情况，格兰仕没有使用大规模的形象广告宣传，而是独辟蹊径使用教育引导方法，在全国400多家报纸、电视上开设专栏，介绍微波炉的常识、食谱、花费指南等，并借以塑造企业口碑、传播企业文化。
其实格兰仕不仅仅通过常识推广创建了市场，更要紧的是格兰仕把微波炉带进了大家的生活之中，成为家用电器的要紧组成部分。格兰仕改变了大家的生活方法，为现代都市快捷奏、紧张生活中的大家，供应了一套迅速烹饪的解决方法。
常识推广也始终贯穿于格兰仕市场推广的流程之中，2002年格兰仕在进行大规模价钱战的同时也进行局部策略调整，商品向高科技范围进步，誓词要霸占微波炉的技术高端市场，这家企业已经磨利了技术屠刀，推出一系列高技术含量的微波炉商品，其中的数码光波微波炉是拳头商品。格兰仕的策略意图是想借高技术含量的微波炉，进入高端市场，同时，通过技术推广奠定其在微波炉市场中的品牌地位。于是，格兰仕又进行了一场常识推广秀，通过专业技术人士的介入，拓展高端微波炉数码技术的常识推广，高级技术职员齐上阵，再中断现场进行演示推荐，证明其技术的含量，广东卫生监测中心的参与，为其验明证身，是此次推广活动愈加刚劲有力。格兰仕在1000家著名商场上演常识营销活动，使格兰仕高端微波炉推广得极为成功。而且，产生了意想不到的花费热潮，当年，即在全球市场已经推销300多万台。
背景回放：
伴随商品科技含量的增加、信息量的丰富、功能的增多与日臻健全，商品的采用也日趋复杂，同一种商品有正副多种功能。常识推广的首要任务就是消除企业和顾客之间的信息不对称，降低花费风险，这使得顾客购买产品所获得的功用增加了。企业通过常识推广活动承担了原来由客户支付的信息搜寻本钱，向客户供应了更多的让渡价值，因而更能取得客户的信赖。
顾客不可能拥有足够的各科常识来满足与辨别自身的需要。于是他们便渴望在接触产品或购买产品时能有一种快捷、有效、便捷的途径，去熟知和学会产品的性能、功能、怎么使用、选购办法、保存方法和保养方法等。这样，常识推广便应运而生了。
传统推广，企业以商品作为联结客户的物质纽带，常识推广则看重和强调常识作为一种精神纽带的用途，通过产品常识的宣传介绍，打动客户，打造起牢固的联系，以谋求企业长远的进步。
有关链接：
上海交大“昂立一号”的成功实质上是常识推广的成功，这个商品是一种生活保健用品，实质上和其它商品没什么两样，但是他以常识作为切入点，说每个人他常年累月在吃东西喝东西以后就排泄，其中好的东西吸收了，不好的东西就留在体内，这个不好的东西长期积累下来人就会生病，“昂立”就提出来“清理体内垃圾”，用什么来清除呢?就用“昂立一号”，其实他是一个常识卖点。人身上有种自由基，自由基在血液中间积存就会阻碍健康状况，确实这是一个高科技的商品，用最通俗的语言告诉顾客，获得了市场的成功，“昂立”就是用常识推广推进市场的进步。
其实常识推广在大量行业早已存在。80年代末，当海外奶粉进入国内市场时，也不是靠大规模的广告打开市场的，它们采取了更为细致的常识推广。外资奶粉又进一步细分，出现了按年龄段划分的各阶段奶粉，同时，他们派发很多的科学育婴手册，来协助顾客打造科学的育婴观念。强生公司为了强化其在婴幼儿护理用品市场的地位，在许多专业刊物上开辟科学育婴专栏，拓展婴幼儿护理常识大奖赛，印制育婴手册，使中国爸爸妈妈重新认识科学育婴的重要程度，中国的婴幼儿用品市场才得以开启。
美容、保健等商品更是常识推广的实践者，它们的广告传播无不渗透着常识教育普及的痕迹。再看看减肥商品更是有过之而不及，90年代中期，减肥商品琳琅满目，连广告也是整版整版地普及减肥常识，渲染各自的减肥机理，印制很多的减肥手册进行派发，宣导减肥的功效。
医疗器械、药品等更是借助常识推广拓展推销活动，专家义诊、专家咨询，讲解商品的功效于原理，他们还使用会议活动推荐它们的商品。
再看电脑商品宣传期间介绍电脑基本结构，介绍与电脑有关的最一般的互联网常识，介绍电脑界的最新趋势，电脑常见问题的排除与维修，防病毒与杀毒常识，介绍厂商技术服务方法。可能的状况下还可以成立电脑喜好者会所，打造会员档案，使会员间相互交流、共享最新电脑信息等，都可为常识推广的兴起。
重新考虑：
所谓常识推广，是指企业完整的常识体系下的推广，常识贯穿于整个推广活动，在供应给客户物质和服务价值的同时，还给予他们常识的价值，使他们得到额外的与众不一样的价值。常识推广策略是指企业在推广流程中，使企业的广告、宣传、公关、商品注入肯定的常识含量与文化内涵，协助顾客增加与产品有关并实用的信息与常识，提升他们的花费与生活水平，从而达到推广商品、打造形象、提高品牌力的一种推广策略方法。
由于常识在商品中的含量的提升，常识在商品开放中的用途愈来愈大，目前自己的企业从卖商品到卖常识。所以，才有常识推广的办法。如常识推广的首要任务就是消除企业和顾客之间的信息不对称，降低花费风险，这使得顾客购买产品所获得的功用增加了。企业通过常识推广活动承担了原来由客户支付的信息搜寻本钱，向客户供应了更多的让渡价值，因而更能取得客户的信赖。
常识推广的倡导下，大量推广术语不断涌现，如技术推广、文化推广、咨询推广等等，五花八门。但是，无论何等推广手段都要强调客户让渡价值的最大化。客户是价值最大化的追求者，他们有自身的价值期望和判断，客户是不是真正认可，取决于企业的让渡价值的大小。但是在购买流程中，除了支付货币本钱以外，客户往往还要为学会产品信息而花费很多的时间、精力等非货币本钱。
企业在从事常识推广时，要结合产业及商品特征，立足自己优势，选择有效的常识推广方法，推行不一样的推广计划，以给顾客留下深刻印象，达到预期成效。以电子信息产业为例，技术权威人士对商品的性能、先进性的保证，高校、政府等公共部门对商品的率先使用是常识推广的要紧方法；而对于食品、保健品、化妆品市场来说，推广计划要针对不一样种类的客户进行特定的设计，使营销推广的产品、服务适应客户的花费特征、文化品位和价值观念。
9、科龙变革，空降营销传播的一元化策略
情景再现：
“我这辈子最后悔的事，就是没早点来中国。”这是舒尔兹自2000年以多次造访中国时玩笑般地感慨。
2000年，“整理推广之父”唐.E.舒尔兹首次造访中国，他惊讶地发现自身在这片陌生的土地上知名度和受欢迎程度竟然如此之大。当时大量慕名而来的企业家根本不懂啥是营销传播的一元化策略，但是嘴边经常挂着“整理”二字，从“整理资源”到“系统整理”。
2000年之后唐.E.舒尔兹频繁来中国大陆演讲、授课，让“营销传播的一元化策略“愈加升温。到2002年，龙之媒书店正式授权出版《营销传播的一元化策略》简体中文版时，营销传播的一元化策略已经是中国最炙手可热的推广理论了。
据了解舒尔兹在北大讲课的听课费创下了15000元人民币/两天的纪录，但是企业家们仍然趋之若鹜。
2000年，科龙全国第一家引进并推行了整理推广策略，成立专门的“整理传播部”，贯彻全员推广的观念，重新规划科龙、容声、华宝和服务及公司品牌策略，并重新设计了科龙、容声、“全程无忧服务”商标等VI系统，聘请了电通、奥美帮助科龙、容声和服务品牌的整理传播工作。整理传播部负责对各个品牌的品牌管理、广告、公关、零售推广等。通过拟定品牌手册，对格品牌策略、传播的核心信息进行了规范，并监督实行，有力地促进了各个品牌鲜明的品牌个性和企业口碑统一性的结合。迈出了将推广重心下移的重要一步，以分公司作为经营主体，赋予推销经理充分的责、权、利，使推广更贴近市场，反应更快。同时在推广互联网方面，推出500、5000工程，大大加大对终端的把控力，通过对传播资源的整理采用使传播成效大大提升。
屈云波大刀阔斧地改革了科龙的营销软件，目的是把一个生产导向的家电巨头，改造成推广导向的现代企业。
整理传播部在整个推广架构中的价值被刻意凸现。这个拥有２００人的部门，从总部到地区市场使用矩阵式管理，试图体现“整理”的优势————将广告、营销、公关、新闻、ＣＩ、包装乃至产品研发进行一元化重组，推行“海陆空”协同作战。这在国内家电业也是破天荒头一遭。
整理传播部部长张彬介绍，现在，不仅美国、日本、欧洲等先进国家的市场，而且进步中国家的一部分产品也渐渐趋向饱和及均衡状况。对于企业，商品本身差异化变得很困难；开发创造性的新技术或新品也变得很难，即便开发出新品，由于技术的发达，仿制品会很快上市，商品的先占成效也很难达成；至于价钱策略，降价固然非常重要，但这也很难与底价的无商标商品角逐。通过营销传播的一元化策略策略所追求的整理创造价值，才是企业创造角逐新优势的惟一办法。
然而事情并不是大家想象的那样顺利，伴随2001年、2002年科龙的巨额亏损，科龙的整理推广仿佛也走到了尽头。
2002年中国企业对营销传播的一元化策略的热度有目共睹，但当时很大一部分人称，伴随年初屈云波从科龙退出，营销传播的一元化策略在中国的实践已经以失败告终。但是，大家不可以否认营销传播的一元化策略对中国推广的贡献，由于推广本来就需要整理。整理推广并没有走到终点，而且还在中国的飞速蔓延，大量策划都标榜自身是整理推广之队。
整理推广的热衷，也让整理推广在中国发生了变奏，我估计连舒尔兹都搞不清中国的整理推广把Integrated Marketing Communication进步到何等的深度。
背景回放：
Integrated Marketing Communication到底是怎么样引入中国的，目前说法大量。中山大学习管理学院卢泰宏教授在《营销传播的一元化策略》一书的推荐序中写道：“1995年我访问台湾带回唐..E..舒尔茨原著的繁体中文译版《整理行销传播》一书，当数大陆第一本。1996年9月到1997年10月我先后发表了‘IMC系列’文章共7篇，应该是国内最早介绍营销传播的一元化策略的系统性文章。”期间，南开大学陈炳富教授等一些学者在阅读了英文原版或台湾译版的基础上发表了关于营销传播的一元化策略的文章，但是，反响都不大。
1998年3月，简体中文版的《营销传播的一元化策略》被《国际广告》杂志社列为“国际广告商务译丛”，由内蒙古人民出版社出版。派力推广顾问集团董事长屈云波打趣道：“这本书实质上应该算是盗版的，是美国的原版在台湾翻译出版后被他们未经授权出了简体版本。”然而，就是这本盗版书在国内市场上引起了不小的反响，专家学者们围绕这个理论写了不少文章，广告人和公关人如同找到了灵丹妙药一般，连著名的策划人叶茂中也在这本书的基础上增加了一些实例编写了有关营销传播的一元化策略的书籍。
2000年之后唐.E.舒尔兹频繁来中国大陆演讲、授课，让“营销传播的一元化策略“愈加升温。到2002年，龙之媒书店正式授权出版《营销传播的一元化策略》简体中文版时，营销传播的一元化策略已经是中国最炙手可热的推广理论了。
《营销传播的一元化策略》书中开篇第一句话便说：“4P已成明日黄花，新的推广世界已转向4C。”自1990年美国学者劳特朋教授提出了4C理论，以顾客为核心的推广理论引起了很大反响，也成为了Integrated Marketing Communication的核心。
Integrated Marketing Communication传入中国大陆时，国内市场商品已经非常丰富，品牌之间的角逐也开始加剧，顾客市场的细分初见端倪，广告大战正酣。特别是2000年后，企业的推广手段已变得多样化：广告、直效行销、事件行销、营销活动设计，还有许多其他类型，最大的挑战就是怎么样使这些林林总总的活动结合在一起。营销传播的一元化策略让企业界、广告公司、策划公司和咨询公司如同找到了一剂救世良方。
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其实在中国的推广史上，“整理”成了一个时尚词，整理推广成功的个案比比皆是，难道说夏新的崛起，格兰士的成功，海信的变频空调推广，康佳的喜悦不是也折射出营销传播的一元化策略的有力的一面吗？
2004年中移动推出动感地带，并通过营销传播的一元化策略创建品牌，仅仅15个月的时间，中国移动新推出的动感地带，就“俘获”了2000万目的人群，也就是说，平均每3秒钟，就会有一个动感地带新用户诞生。据中移动2003年末的不完全统计，中国移动启用“动感地带”品牌比未启用“动感地带”品牌：短信用户流量增长超越63%；点对点短信生意收入增长超越30%；短信增值生意收入增长超越45%。
这个增长不过是动感地带用户人群1000万时的收益，在2004年整个数据生意全速推进的产业背景下，中移动在移动通讯范围的一股独大，以最新的财报显示来看，显然已撇去了移动增值服务范围最丰厚的一块油脂。中移动可以最先涉足并攫取移动增值服务范围里的第一桶金，动感地带的整理推广绝对是功不可没。
从IMC的角度出发，企业所有的市场行为都是传播，也就是企业与顾客的每个接触点都是一次次的传播，包括：广告、营销、公共关系、新闻报道、商品包装、营业推广、售后服务、顾客、口碑等。这些接触点有可控制的和不可控制的，自己的工作就是将所有的可控制的接触点做好，通过整理的管道理顺其相互之间的关系，使其相互辉映，共同为一个目的而努力。
重新考虑：
整理推广仅仅供应了一种推广理念，并没有真正的办法论，营销传播的一元化策略的理论是基于以顾客为导向的推广传播方案的整理，容易的形容，就是找个USP，然后就把各种传播方案通过这一定义整理，然后，维持传播的信息的一致性、传播活动的协调性。但是，营销传播的一元化策略在中国整复杂了，成了整理企业所有商品、甚至产业的整理也囊括其中，最后打包一起传播出去。由于把营销传播的一元化策略从传播方案的整理放大到一个策略整理推广过高的位置，那样对于企业而言是相当有害的，推广成了企业经营的通帅，那样，这就要企业付出高昂的代价。科龙整理集团产业推广是根本就是难以达成的，由于推广不是企业经营的所有。
IMC本身并没有哪些革命性的革新。它供应了推广传播的整理的基本理念，并没有大家所想象的神奇，其实中国的企业有大量已经将IMC贯彻得非常不错了，只是大家不可以容易地从一个企业的成败来判定营销传播的一元化策略的好坏，由于营销传播的一元化策略只是一个推广思想，对推广的进步的贡献肯定是积极而又实质价值的。
任何一个企业仅仅以推广或传播为导向，都不可以活却真正意义上的成功，营销传播的一元化策略也只是给予广告传播理论上的一个提高，只是传播的一个理念而已，单纯地追求或放传播的功能都会造成企业经营决策的偏激行为，一个一个推广手段的整理传播难以获得持久的角逐优势。
10、定位定义，吹响动人的推广时尚曲
情景再现：
当大家正津津乐道于Integrated Marketing Communication的奥秘并在实践中感受新观念的魅力时，2002年从大洋彼岸的美国又传来了一声晚到的“春雷”，由里斯和特劳特在80年代创作的《定位》一书进入中国。在书商的大力炒作下，使这本打造在人类大脑记忆生理机能之上，基于以定位办法为原则的推广传播理论书籍，对中国的推广传播界产生了不小的冲击。
2001年，“定位”打败了劳斯·瑞夫斯的USP、大卫·奥格威的品牌形象和迈克·波特的角逐价值链等理论，被公认为是“有史以来对美国推广影响最大的观念”。
菲利普·科特勒说：定位被评为有史以来最具革命性的推广观念；以角逐策略见长而有哈佛大学“镇校之宝”之称的迈克尔·波特教授，称谓“策略”就是去创建一个独特而有力的定位。定位神了······
2004年，中国芙蓉王异军突起，其营业额、利税全方位超越名震天下的白沙集团，推广厂长李明山先生在9月13日接受凤凰卫视专访中强调，芙蓉王的成功在于国际大师特劳特定位理论的正确教导……
2000年左右，中国补血市场上的第一品牌是红桃K，它的诉求是“补血快”，做得相当成功，高峰期的推销额达到了20亿人民币。一时间，大量企业都推出了跟进商品，最多时达到400多个品牌，但均没有大的成功。香港康富来集团推出在其配方基础上增加鸡精成分，取名为“康富来补血鸡精”，定坐落于“既补血还补身”试图跟风红桃K。而邓德隆他们认为，“更好”的商品在市场上是没办法成功的，市场后来者肯定要借助从领导者的空档打造品牌达成市场区隔。既然红桃K的定位是“补血快”，邓德隆就反其道而行之，将康富来补血鸡精重新定位为“补血不快”，也就是“补血持久”的品牌，从而创造了一个在城市女士补血市场上份额最大的品牌——“血尔补血口服液”。
不但商品品牌开始时尚“定位”，企业定位也日益显示出其功用。2003年，特劳特咨询公司为长城汽车旗下的长城皮卡和赛弗SUV两大商品品牌定位，同时将长城汽车企业定位为“中国最大民营汽车企业”。此定位的核心原理在于关联，即借用了大家对吉利汽车是“民打造车第一家”的一般认识，并顺势颠覆大家心智中的这一认知，打造自身的定位。该定位也让企业内部人大出意料之外，然而特劳特公司提出的造车历史和年推销收入数据对比有力支持了这肯定位，并成功在中国汽车热潮中锁定了资金投入人眼球。此定位使长城汽车在香港上市IPO公开招股部分获得683倍认购、冻结资金达1050亿港元的巨大成功。同时，在国际配售部分也获得很大超额认购，是香港联合交易所自1997年金融危机以来反映最热烈的新股。
2004年在国内市场上引起广泛关注的“王老吉现象”也是应用定位理论的结果。王老吉凉茶由于受到饮食习性和口味等限制，推销地区一直停留在广州、温州一带，2002年前每年的销量只有1亿多人民币。2002年底，特劳特公司与成美协助王老吉重新定位，从“中药凉茶”重新定位为“预防上火的饮料”，克服了广大顾客对王老吉是中药的心理障碍。而且，依据王老吉“预防上火的饮料”这个定位，改变了王老吉的渠道策略，让它走进了火锅店、湘菜店等渠道，甚至因此打入了肯德基，从而与百事可乐等国际饮料品牌处于同一起跑线上。“怕上火，喝王老吉”的广告语，直接将这一新定位植入客户的心智。新定位启动两年后，王老吉成功打开了整个全国市场，销量居然在两年内达成了从1个多亿到10个多亿的历史性突破。
背景回放：
《定位》一书由特劳特与合伙人里斯于1981年推出，在美国企业界曾引起巨大的哄动。台湾学者刘毅志把它译介到台湾，并在访问大陆时将译著赠送给了唐忠朴。1991年，唐忠朴把《定位》收进了主编的《现代广告学经典丛书》，这才有了《定位》一书最早的国内版本。但是，《定位》一书在中国出版之后长达几年的时间里，定位理论还仅仅限于学术界的少数讨论，在企业界并没有得到应有的看重。
直至1995年，同在一家本土广告公司，并共同负责TCL集团品牌规划的邓德隆和同事陈奇峰读到了《定位》一书，立刻被深深地吸引了，两位中国青年在读书时遇到了大量问题，邓德隆形容：“当时看书还是有大量不太明白的地方，打不通任督二脉。于是就试着给大师本人杰克·特劳特先生写信、发邮件求教，到1998年，特劳特终于开始给邓德隆和陈奇峰回信。
“1998年，大家俩对定位理论知道得比较深了，就在全国各地开设培训班、演讲，传播定位理论。定位理论日渐开始为人所熟悉。”
2001年底，经过严格的考核，杰克·特劳特正式授权邓德隆和陈奇峰在中国开设特劳特品牌策略咨询公司。2002年4月，这两个青年来到了上海开创特劳特的中国分公司。
此时，邓德隆和陈奇峰的“读书小组”也愈来愈壮大，大量广告人和推广人都加入进去，他们合力出版了一本名为《不一样于奥美的看法》的册子，其中详细介绍定位理论。2002年底，在芙蓉王独家赞助下，杰克·特劳特先生亲临中国，作定位策略的巡回演讲。因在其案例分析中，对联想等国内一批知名企业的策略定位混乱提出了深深忧虑，引起了企业界很大的震动。
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定位（Positioning）：所谓定位，就是令你的企业和商品与众不一样，形成核心角逐力；对受众而言，即鲜明地打造品牌。——杰克·特劳特
所谓定位，就是让品牌在顾客的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特质的代表品牌。这样当顾客产生有关需要时，便会将定位品牌作为最佳选择，也就是说这个品牌占据了这个定位。——特劳特（中国）品牌策略咨询有限公司总裁邓德隆
特劳特提出：不要做改变人类头脑的蠢事成了定位定义主要的原则之一，这是推广职员违背的最多的一项原则。说实话，公司每天都在浪费数以百万计的资金企图改变他们预期顾客的头脑。他强调极其简化的信息，极其简化的信息这个定位定义又进一步进步成自己的“一词占领头脑”理论。如：沃尔沃汽车公司用的是“安全”一词；宝马汽车公司用的是“驾驶”一词；联邦快递用的是“隔天到”一词；佳洁士用的是“没有蛀牙”一词；一旦在众人脑子里拥有了一个词，你就得用它，否则就会失去它。改变一下办法，把注意力放在预期顾客而不是商品身上，简化你的选择流程。还要学会那些有助于你大幅度提升传播效率的原则和定义。
重新考虑：
大家需要承认，特劳特的定位定义极有价值，对推广界也有较大的贡献，定位有助于企业在市场上找到位置，定位有助于推广活动的考虑。但定位并不是一词就可以让企业获胜的灵丹妙药。
在这个商品同质化极其紧急、渠道泛滥、广告噪杂的年代里，仅仅在顾客心智上下功夫，还远远不够。定位是推广策略中的一个环节或者说一个点，并非是推广的一个无案流程。
IBM的定位是什么？可口可乐的定位是什么？宜家的定位是什么？戴尔的定位是什么？GE的定位是什么？3M的定位是什么？杜邦的定位是什么？可能大家没办法回答，或者说没办法准确的回答，那样，它们今天的地位何以维持。中国人是以饮茶为主的民族，有着悠久的茶文化和历史，如果让可口可乐、星巴克在中国的头脑里去找寻早已存在的东西，他们不但什么也找不到，更不需要谈链接了。
11、决胜终端，再战经营的边缘
情景再现：
2000年之后是一个终端为王的年代，所有的话题都围绕“我如何离客户近一点”、“控制住终端”。由于以商家为主的渠道里面轻易出问题，例如不可控制，要经常进行变换调整，于是就出现了新的动向和新的措施。
自建推广互联网，以速度抗击规模：TCL总裁李东生说：“推广通路不计较本钱收益，只计较是不是比角逐对手更多更快地把商品卖给顾客。
1993年TCL正式组建了电器推销公司，这也是全国最早的家电子营分销机构之一。推销公司创建以后，根据大区——分公司——经营部——分销商的渠道结构在全国进行市场占领，把推销互联网一直建设到乡镇市场的城乡结合部。最多的时候全国有1万多人，一个县一个县地打造自身的推销网点，加大对终端和渠道的控制，由于完成是自身的通路，所以学会了主动权，渠道反应快，便于多品牌、多品种的市场推进。TCL以其所推行的“速度抗击规模”的分公司制，获得了辉煌战绩，2000年TCL推销额达到203亿，一不小心就将家电第一品牌“长虹”远远甩在了脑后。在这场自营模式对大户模式的勇敢挑战中，TCL王牌终于收获了王者风范。但是这种办法很快被证明，这样控制终端对于企业来讲成本本钱太高了。2000年TCL进行了一系列渠道“瘦身”运动，最后不得不引入飞利浦来达成渠道共享，以减少成本。
2000年，美的家电事业部的整体推广思路是“大推广、小地区，深耕细作”，美的在不放弃大户商家之外，花了很大的精力对地区市场进行深耕，减少市场重心。进入2001年，美的进一步明确工作重心继续向终端贴近。美的家庭电器事业部的方案是“规范一级、强化二级，决胜终端”。美的对于“决胜终端”提出了两种有效地运作方法：第一、终端最大化：这是一个最基本的首要条件，以“卖小家电的地方都有美的”，解决一个销的“PLACE”问题。第二、终端优胜化：则是在终端通过售点布置、导购职员推广等形式比其他对手卖得更多。抓住终端的最大化和优胜化，就抓住了致胜的重要。
背景回放：
1992年以后，全方位地改革开放促进现代推广渠道在中国迅速进步。入世后，国内经济已全方位由过去的供给约束型转为需要约束型，零售业已成为市场经济运行的起点，成为启动市场，满足需要，促进生产的助推器。
商业形态的革命，互联网逐步走向成熟，互联网年代大家的生活方法发生了局大的变化，加之汽车飞速进入一般百姓之家等等，这都对整个市场产生深远的影响。
当中国的企业历经了形象战、价钱战、定义战、服务战以后，大量企业面对角逐激烈的市场，已感到无计可施，加之通路的重压愈来愈大，进入21世纪的国内市场，“决胜终端”、“终端为王”似乎成为推广的“九阳真经”。一时间，言必称终端，以终端为荣。
最早，企业是把商品推到大户商家那里，就可以拿回钱，后来发现仅仅大户显然是不够的，于是发展地市级市场的商家、县级商家甚至乡镇的商家。
怎么样不让”终端”成为“中断”已经成为中国制造商通路角逐的焦点，家电商品的技术同质化倾向愈来愈紧急，规模的无限扩大并不可以带来边际本钱的减少，于是，决胜终端成为家电企业的又一战场。
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其实，尽管家电业的渠道角逐体目前根高的层级上，但是，在中国推广的历史上，大家不可以不谈一谈三株的推广天网，而且，还成为了后来诸多保健品企业效仿的榜样。
三株曾以终端建设而称雄于保健行业。三株开创者吴炳新称："在中国除了邮政网以外，还不了解谁的互联网比我大。"1996年，正是凭着着这样一支庞大的推广大军，三株发动了所谓的夏、秋、冬三大战役，传单、横幅、招贴、标语贴遍了全中国，一举达成推销额80亿元，这个数字如属真实，则几乎占了当年全国保健品1/3的市场份额。
最鼎盛时期，三株拥有200个地市级分公司，1980个县级子公司，6890个乡填级工作站。推销大军据三株自称超越20万。三株的渠道结构为：总部-联络处-分公司-子公司-工作站。三株的推广模式是一种准传销模式，其推销大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤。
三株模式的最大优点是不依赖中间商，自身控制通路、铺市率高、覆盖面广；缺点是管理困难程度大、职员本钱高。某些子公司或工作站做大之后，另立山头、携款潜逃的恶性事件时有发生，至于效率低下、有令不可以、有禁不止，任意歪曲公司的政策、原则等现象则更为一般。由于管理层次过多，到后来三株的推销几乎处于失控状况。这也是造成三株失败的理由之一。
另外，还有饮料业的娃哈哈，1999年中国饮用水销量第一的娃哈哈集团，所织的推广互联网真有如一张恢恢天网，据了解在青藏高原上某些小地方的店摊中都有它的纯净水买，以至有人说娃哈哈是互联网胜中国。调查显示，推广互联网是娃哈哈拉下与其它品牌之差距的主要原因。非常可乐由于在城市难以攻破“两乐”市场壁垒，飞速转战“乡下”，走农村包围城市的路线，成功地占领了低端市场，并获得了不凡的营业额。3年的时间，非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨，约占全国碳酸饮料市场的12%份额。
“格兰仕没有资金投入一份钱自建互联网，但自己的零售终端已经渗透到部分农村市场了。”俞尧昌对于借助加盟互联网减少经营本钱和风险颇为自豪。格兰仕没有走自建分销网的道路，尽管格兰仕也强调决胜终端，但格兰仕更着重整体的优势，着重强化自己的核心角逐力。
“格兰仕的推广模式很容易，还是那句老话，厂商专业分工协作，使用地区多家加盟制，大家在各自的自留地里深耕细作，争取高产。”在俞看来，对于家电这一劳动密集型产业，国内企业惟有充分借助比较优势挣钱，才能凸现其在制造本钱的核心能力。
最初摆在格兰仕面前的也是两条路——要么自建分销网，要么与各地区加盟商合作。俞尧昌说，格兰仕选择后者是出于策略层面的分析。格兰仕的看法是，尽管局部出现激烈的冲突，依然是战术层面的问题，直接的理由是任何推广实践的流程实质上是各种权变原因同步影响的流程，尤其是人的用途至关要紧，同样的规范和政策，不一样的生意员会有完全不一样的结果，如果因此而转换营销管理制度无异于本末倒置。
或许正是出于对战术和策略的深刻认识，格兰仕并未将任何具体推广问题上升到推广模式上分析，甚至改变方案，格兰仕借助加盟商的互联网和力量抢占市场的策略意图得以坚决地实行。格兰仕的理由很容易，社会资源配置愈加优化、愈加富有效率，这是业务之本。
重新考虑：
对于企业来说，在地域辽阔、商业流通集成度很低的中国，渠道建设既是中国的本土推广的一大特征，适合中国的市场结构，但是，也是一个严峻的挑战。企业需要把握好终端掌控力和渠道本钱间的平衡。对于拥有强势品牌的企业来说，设立自己的推销服务公司，直接服务于终端，同时充分借助商家的物流分拨能力和资金优势，让商家承担“物流”和“结算”的责任，把他们变成“物流伙伴”和“资金伙伴”，分散渠道经营本钱和风险，可能是一个很好的选择。
讲终端要紧，主要是它是达成商品→产品“最后惊险一跃”的环节，体现品牌最后形象。但过度强调它的要紧会把推广的重心引向歧途，使企业忽视愈加要紧的工作。
如果说1998年到2000年是自建渠道高涨期的话，那样，2001年以后则是渠道的瘦身期，许多厂家砍掉自身的分销机构，裁减推销大军，但是2002年乐华渠道兵败事件从一个侧面上反映出了家电厂家深受自建渠道之累。
终端终归是战术层面，企业更应在策略上和核心商品决策层面下大工夫。中国保健品行业是终端做得最好的，但也是最没有忠诚度的行业，“各领风骚1、2年！”。起因就是只重终端，简直到了偏执的程度，甚至使用许多欺诈、不正当角逐的方法，根本就没品牌可言。而结果是可怕的，整个保健品行业遭受毁灭性打击，企业“打一枪换一个地儿”，好不轻易刚打造起知名度，又不得不要换个牌子。
在“决胜终端”、“终端为王”之风风靡之下，许多企业步入终端误区。盲目根据“70%投终端，30%投广告”的所谓秘籍操作，结果忽视企业策略的调查、制订、实行和修正，忘记品牌和企业文化建设的要紧。把资金的宝都压在终端。结果由于后台和品牌的支撑力度不够，货是铺出去了，上了架，但指名购买不够，实质是形成库存位移。
当然，不是说终端不要紧，实质上，企业步骤的每一环节都要紧，但又都不要紧。终端不过是推广组合4P中的1P，是推广战术中的一个链条，远没到“为王”的程度。即便是当年首创“终端拦截”术的丝宝也最后没能拦截住宝洁。另外，终端对于迅速花费品相对而言愈加要紧。其实许多产业的终端并不要紧，有的终端部分或全部外包；而有的企业根本无需终端。
12、品牌经营，从广告和形象之间游荡出来
情景再现：
盛行全世界的卡通人物“加菲猫”有一句经典的名言——有意大利面吃，还捉老鼠干什么？
原来杉杉服装使用的是“产供销”纵向一体化的经营管理模式，现在重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营策略。具体来说，这种横向一体化的变革方法就是杉杉把自身的服装加工厂管理权交给其他人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资打造的分公司互联网完全打破，代以外部的特许代理加盟推销体系；剥离了生产和推销环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，愈来愈多的服装品牌正在跟随。
杉杉公司从10年前负债累累、濒临破产的地方小厂，至今拥有国内服装业第一品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排名的中国服装业巨子；从借6万元做中国的第一个服装广告，到率先提出推行名牌策略；从第一提出无形资产经营理念，到导入CIS，不知不觉，“杉杉”品牌之路已走过了14年。
自从杉杉把集团总部从宁波搬到了上海，杉杉服装的职能已经重心已经偏向于品牌经营。迁都上海之后，谈得最多的就是“多品牌、国际化”的经营策略。曾有媒体对杉杉的报道是：在刚刚改制之后的2000年，杉杉品牌的销量降低了12％，西服市场份额第一的位置也被另一著名品牌雅戈尔所取代。这种状况引来了一片批评声，但郑永刚表示，推销外包后，总公司的管理成本、服务成本、经营本钱都在大幅降低，同时销量也不再以庞大的库存作为代价。
其实在改制前杉杉已经拥有45家直营分公司，下属2000多家专卖店、专卖厅。那时情况等于杉杉服装多了2000个小仓库。同时这一系统需要支撑营运的职员需要将近10000多人，仅运营本钱和管理成本就极度吓人。更不需要说还有部分“分公司经理还出现贪污、腐败的现象。”另外，比较典型的还有一家分公司一年推销6000万的推销额，却有5700万的库存产品难以处置。而目前杉杉只有20多人负责与推销有关的事。更多的事由特许代理加盟商去做。
扮演着“杉杉”操盘手和资金投入人的集团总裁郑永刚认为，杉杉集团将成为一个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者供应充分的机会和空间，计划用2～3年的时间整理国内外数个优势的品牌集群。现在，杉杉集团服装板块拥有杉杉、法涵诗、卡莎迪娅、菲莱、梵尚、意丹奴休闲、小杉哥儿童服装等16个品牌。郑永刚计划到2020年，“杉杉”服装品牌将达到30个，服装产业规模做到100个亿。其后得到的媒体评价是：从这一角度来看，多品牌策略前途尚未明朗。
但就这一状况，杉杉将其讲解为在集团长远进步的一点瑕疵。大家无需一个品牌占很大的份额，目前不会像短缺经济年代那样会跟风购买，讲求的是个性化。
杉杉在服装产业引发最大的争议中开始了全新的变革，“把附加收益留给自身”，仿佛另类的模式仿佛开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌策略管理模式。尽管业界仍持怀疑的目光，对其将来也未能有定论。但是，大家认为这一变革肯定是与时俱进的，而且为杉杉提高角逐力有很大的协助，问题的重要，是要看杉杉能否有效的打造起真正的品牌经营模式及有效的以顾客为中心的营运管理系统。
背景回放：
从1988年以宝洁公司为代表的外资企业以品牌策略进入中国，到90年代初期国企遭遇“合资陷阱”之后，全国各地政府踊推“名牌工程”，到各行各业高举品牌角逐武器，再到世纪之交一大批优秀企业的品牌走向国际市场，中国品牌运动一浪高过一浪。
外资品牌的进入和市场作为给国内市场带来料前所未有的冲击波，同时也给中国的企业进行了最初的品牌推广启蒙，尽管当时这种认识和理解是极其肤浅和表面的，但是却催生了中国推广的进步进程。
真正让国人震惊的当属“两乐水淹七军”，它不仅打破了传统意识中的民族工业情结，更为中国企业上了一堂生动的品牌推广课程。伴随可口可乐、宝洁在国内市场的崛起，初尝市场角逐滋味，开始感受到品牌的无限威力，品牌的意识也愈来愈强。
1991年，中国举办第一届由顾客投票的“中国驰名商标”评比活动，选出了14个全国驰名商标。在政府的倡导下，从中央到地方的各级领导纷纷讲话助燃名牌策略的燎原之势，各省市县领导也积极响应拟定一名牌带动当地经济进步的策略部署。
1995年开始国内企业进入品牌角逐年代。但是，品牌策略之路却充满着荆棘与坎坷，从形象导入开始，向广告战、营销战、价钱战、服务战不断延伸，品牌策略管理一直游离在广告和形象的容易塑造的战术层面。
在国际化的角逐形势下，更多的本土企业在重新回归“造牌运动”，但是，这与早期品牌创建的做法有了天壤之别，中国品牌建设进入了第二次浪潮。品牌知名度、品牌美誉度、品牌定位、客户认可、品牌忠诚、品牌延伸、无形资产、品牌评估等问题陆续受到业界的关注。
有关链接：
3次革命的成就：在新标识设计中，突破了以往设计中着眼于“YOUNGOR”首字“Y”的思维定势，寻觅全新的设计空间，以中国传统文化为本，即用中国古代传闻中执掌天下衣饰的东海蛟龙“狻猊”为创作元素，建构标识图案，所成的龙马标识图组合了中华民族图腾崇拜的龙和象征勤勉的马，既写实又写意，较好地寄寓了“以厚德载物为念，以龙马精神为事”的标识理念，又与雅戈尔一贯倡导的“实在、勤奋、诚实”的企业精神理念相匹配，实是一幅东情西韵的设计佳作。
作为CI体系的整体运作，接下去的工作便是推行标识的传播策略，即CI标识的推介与传递。雅戈尔的CI推展与雅戈尔推行大卖场策略结合起来，可谓是不凡的大手笔。在雅戈尔大卖场中，整个展示设计的构思，包括门店、店堂的设计与装璜、营业现场布置、产品陈列、POP广告等等，都以雅戈尔的龙马标识为统率，全力推展雅戈尔企业与品牌形象。这个特点引发了公众的注意力，且极具亲和力，拉近了与公众的距离。新标识的使用推展，有力地带动了市场销量的提高，仅去年前10个月，宁波中心卖场推销额就超越2000万元。
实质上大家所谓的一些搞品牌的人对品牌知之甚少，是盲人摸象。形象的变革仅仅是品牌策略管理的一部分。
雅戈尔曾经有过开发、生产的商品与定位发生冲突的教训。同时主导商品与配套商品要协调。雅戈尔是以衬衫、西装为主的，目前还增加了西裤，三者之间易产生不协调。为了提高品牌形象，又推出了“金色雅戈尔”，大家定位很明确，是针对40－55岁的成功人士。
曾几何时，“金利来—男人的世界”让多少中国男人和女人为之动心，数年之间，金利来在中国大陆成长成为一流高端男装品牌，成为成功人士的象征和许多男士的最佳选择商品。金利来伴随市场的扩大，又推出了“银利来”，品牌的延伸让金利来迷失了方向，当今，却表现出紧急的“小儿麻痹症”，失去了对于中国男装市场变化的敏锐性。
雅戈尔向高端延伸推出“金色雅戈尔”，并没有让顾客脱离对雅戈尔品牌原有的价值认知，就像金利来向银利来延伸一样，有可能并不肯定能找到新的价值去，并获得优势，由于大家不可以用海外的品牌延伸方法来理解中国的顾客。这是中国企业家应该考虑得问题。
重新考虑：
进入新世纪，面对全球经济一体化，市场一体化，企业面临着更大的挑战和更多的不确定性，中国的服装企业大多是工业品牌，杉杉也不例外。进入工业化中后期，没有品牌意识不可以适应进步。杉杉整理国内外数个优势品牌集群，以前一直挤在同一条推广通路上，而今，经过重新梳理的杉杉品牌群，个个都有独立的推广互联网。杉杉正在通过整理资源向设计师品牌和商业品牌的经营模式转型。
杉杉的尽管真正地迈入品牌经营的境界，跳出了传统的品牌形象和广告营销的漩涡，但是杉杉的品牌经营之路也绝非平坦，还需要分析到：生产的外包与半外包，将迫使杉杉的步骤再造成为重点，但是品质的管理软件将需要更为苛刻；品类繁多将加强采购、生产本钱，有效的集约化管理品牌优势一道难点；中国的多元化市场的商品协调，也为杉杉集团的市场策略的管理提出更高需要；怎么样达成品牌的价值、价值最大化，以及协调的进步，成为杉杉集团的根本问题；公司品牌与子品牌的冲突与契合，将会成为杉杉的品牌经营的瓶颈；统一的推销模式将会制约品牌的进步，有可能会造成品牌的“共振”。
总之，品牌策略管理不仅仅是形象设计、广告传播及营销活动，而是一种考虑方法，是一项资源再造，是一个动态的经营系统。
将来公司为顾客创造的价值已不再能用购买商品后的满足来衡量，而是顾客对企业商业活动的每个环节的理解和参与的全流程的满足，来衡量品牌的全方位价值。因此，品牌策略管理又是常识管理的集成，是商业模式的价值总称，是为顾客创造价值的商业活动总和。
13、招商银行，营销推广的成功典范
情景再现：
有一天，我通过招商银行的信用卡预飞机票，通过电话和信息服务，我就获得了一张电子机票，确认好航班的日程，他就会告诉你提前多长期直接到机场的服务台领取就好了，而且所有支付和预约都是通过网上或电话达成的，当我到达机场取票时，我则发现连登机牌都给办好了，一时间我的确惊叹年代的变迁和互联网的力量。
微软公司的总裁比尔·盖茨曾经预言：如果传统商业银行不对电子化作出迅速反应，它将成为21世纪即将灭绝的恐龙。
在国内，传统的银行不仅面临着向现代银行的变革，同时面临着向互联网银行的转型。或许招商银行的进步轨迹可以给大家一个认可的答案。
许多人认为，在中国还没有解决了吃饭的问题，奢谈互联网银行对中国经济的进步是极其不利的。然而，大家却明确地看到招商银行借助互联网技术，积极拓展经营的范围，最先感受了互联网银行的无限魅力，在最初的两年半的时间内B2B的交易额即达到了6000亿元，其平均资本收益率高居国内商业银行的榜首，这一营业额足以让四大国有商业银行汗颜。
招商银行成立于1987年4月8日，总行设于中国深圳，是国内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。自成立以来，先后进行了3次扩股增资，目前拥有股东106家。注册资本42亿元。2002年4月9日，招商银行在上海证券交易所挂牌交易，成为国内第四家上市银行。现在，招商银行拥有营业机构网点300多个，与世界60多个国家900多家银行打造了生意关系，初步形成了立足深圳、辐射全国、面向国外的全国性商业银行生意互联网和机构体系。2001年度招商银行的总资产已逾3000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”排行榜中位居第276位，已经超越世界1000家大银行的中等规模水平；在《欧洲货币》1999年度“亚洲最大100家银行”排行榜中，招商银行“股本回报率”居亚洲银行业首位；2000年，招商银行被美国《环球金融》杂志评为“中国本土最好银行”；2001年，招商银行被《亚洲金融》杂志评为“中国本土最好商业银行”。
互联网银行的本钱只占收入的15-20%，而相比之下，传统银行的本钱占收入的60%左右。招商银行的互联网智能化服务管理软件，将打破现在银行在繁华地段设点、议会豪华装饰吸引客户的做法。互联网银行推广的特征在于可以供应24小时服务，客户可随时进入互联网购物；商家和客户打造起直接交流的通道，而且是双向互动是沟通；可以依据客户的需要，供应特点服务；降低某些中间环节，减少推销成本，增强企业的角逐力；可以最有效地发布企业广告，有的放矢。对于加大银行生意信息采集，打造数据库，拓展数据库推广供应料更大的便利，更有助于推进顾客的关系管理。
招商银行的推广工作对该行生意进步起了强劲的推进功效，“新世纪、新形势、新服务”为主题的全国性大型推广活动，深入重点优质居民区和企业聚焦区拓展生意推广，为顾客供应金融套餐服务。同时，招商银行将要推行个性化服务，巩固银行与顾客的关系，提升顾客对招商银行服务互联网体系的认知度和忠诚度。在坚持市场导向上，招商银行把推进金融革新，开发新品作为生意的有力杠杆。“一卡通”、“一网通”、“网上银行”、“移动银行”服务等为招商银行创立以来已经达成了十几个中国第一。
互联网技术在银行生意的广泛应用必将推进银行生意的革新，从而打破国内对银行业分业管理的模式。
背景回放：
以网络为主体的互联网企业，近几年在中国的进步迅猛异常，以综合门户和电商为代表的互联网公司几乎是爆炸式地诞生。1999年美国纳斯达克互联网股的牛气，更像是送来了互联网新经济的福音。
网络的进步仅仅是近几年的事情，可它所引发的全球经济、文化、生活等方面的变化却是深刻而长远的。
自己的身体由于有神经经络，才能“心有灵犀一点通”。地球有60亿个具有生命和智慧的“细胞”，却没有整体生命的“经络神经”。试想，人类一旦拥有了共同沟通、彼此互动、信息资源共享的神经信息管理软件，那该是多么神奇的力量，而网络就是人类家园中的经络神经。
定义的丰富和深化，势必带来大家观念的变革，观念的变革又势必带来大家行为的变化。政府、企业、顾客乃至各行各业都在悄悄地进行着关乎人类社会政治、经济、文化、生活的“嬗变”。网络引发的新经济模式的变革，将激起持续的链式反应。对21世纪人类社会来说，这仅是刚最初。
有关链接：
2000年底，网络的冬季来了，盛大该何去何从？陈天桥再一次作出选择—从社区游戏转向大型互联网游戏。2002年,盛大加盟了后来被陈称为“只是韩国二流商品”的《传奇》。于是盛大的传奇由此展开。
盛大的成功,主要在于其独特的商业模式和有效的推广的成功。
第一,通过加盟开发商的软件，盛大迅速获得了水平相对优良的商品。海量的任务关卡、简单的操作界面、稳定的游戏系统和相对公正的互联网秩序既吸引了数目海量的玩家,也为抢占市场时机奠定了良好的基础。
在获得顾客之后,盛大做了很多的工作来保留顾客,提高他们的忠诚度。盛大的游戏管理职员,24小时维持与玩家的沟通,飞速形成了用户忠诚度和传播效应。在公司资金薄弱的状况下，盛大仍然毫不犹豫地加入500万元巨资，建了一套大规模的呼叫中心,平均每天接听超越3000个电话，相应问题提交、答复仅需24小时。现在，这种服务模式已经成为中国互联网游戏业的默认准则。
以后,盛大通过向游戏玩家收费，找到了以往互联网游戏依赖互联网广告、电信分成等模式以外的新盈利模式,开辟了一条飞速盈利的捷径。
而盛大最富于独创性的推广密笈在于其对传统推销渠道和游戏收费机制的改造与革新。
以往互联网游戏的收费模式,是游戏玩家在推销网点购买存储肯定游戏时间的点数卡，而传统的分销模式中，渠道通路一般分为4~5级。每一级加盟商依据自己利益，决定对游戏的推进力度。
在2001年盛大加盟传奇游戏之初，渠道商由于对之并不看好而拒绝下单，盛大只能自身开辟推销渠道。同时,伴随用户数目的飞速增加,传统渠道缺乏控制力和行动迟缓的缺点开始暴露出来。面对这一情况，陈天桥一方面继续维护和增加其他的推广渠道作为补充,譬如建设商品网站、合作专题网站等等；另一方面,吸收台湾、韩国区域的网咖推广机制,结合国内电商的情况,创造了E-sale模式,从而变盛大的“推”为玩家的“拉”。
盛大通过电商和网上银行直接和网咖产生供销关系，网咖业主填写一份申请表格向“盛大”提出在线申请，“盛大”审查确认后,网咖业主就可以用特定的用户名和密码登陆到其E-SALE系统中，通过银行卡的电子转账就可在10分钟内完成虚拟点卡的拿货。若用户在网咖游戏流程中需要充值，则网咖业主只须知道玩家的账号就能直接在E-SALE系统内为玩家充值，从而达成了真正意义上的零库存和即时交易，而且降低了流通成本。
该模式的核心思想在于:第一，通过用户需要的推进力,促进网咖成为分销渠道的推销终端；第二，网咖装配的统一的E-sale顾客端,与盛大的信息管理软件密切结合,依托信息商品的无物流特质,解决了分销渠道的信息流、物流的问题。而资金流则通过传统的银行,邮政系统解决。第三,网咖通过这样的模式,一方面降低了资金积压，另一方面依据推销量的大小,也获得了更好的打折率和肯定的推广支持。可以说,这是一个合作共赢的模式。
陈天桥通过这种模式,使盛大摆脱了对传统渠道的依靠,达到了最大限度的市场覆盖,甚至将市场扩展到了原有渠道覆盖不到的区域，譬如区、县。
陈天桥准确地定位市场，以市场为导向，通过各种商品以及有关的管理设计有效地吸引用户，让他们想付钱，进而通过改造渠道模式达成大规模盈利，才取得最后的成功。
重新考虑：
将来的市场角逐中，企业需要注意怎么样才能不仅做到在现实的世界里创造价值，而且还能在被他们称为市场空间虚拟的世界里创造价值。现实世界里的价值链是一系列的增值行为，它可以将一个公司的供需连接起来。当互联网成了连接整个价值链的信息资源中心时，商业世界也由传统的价值链转向价值网了。
借助网络扩展和打造关系的重要，是用不一样的看法看待对信息的拥有——你需要将顾客融入到你的商务中以创建信息伙伴关系。用这种办法，可以使关系便成为一个“微分器”，而不只是商品或服务。交易变得错综复杂起来，这使得一个最初成长的角逐对手很难获得围绕在这些以常识为基础的伙伴关系周围的常识资本——除非它使用一个全新的系统。
打造营销推广第一要设计价值网的运营系统，需要把出售商融入到与自身企业内部所使用的相同的性能准则和水平体系中去。只有将互联网作为企业策略的一部分的时候，才能运用它跨越传统的企业之间或者顾客与出售商的界限，并从而可以达成真正的价值网整体运营机制。采用网络作为一个推销渠道，只是达成了商务最后价值的一小部分。网络的真正潜力存在于它对于传统出售商——中间商——顾客链的关系的转变能力之中。为公司的股东和职员创作了很多的利益，这是非常重要的。
新推广路在何方？
传统的推广阶段，企业的角逐风格是做和对手一样的事，但是要做得更好，这种思想80年代至90年代中期的中国获得了成功。然而，随着着这种成功，价钱长期处于低收益的水平，它造成了角逐的趋同，即意味着行业中的所有角逐者在一个零和角逐中互相模仿，也就是说，行业中的所有角逐对手在同一维度上进行角逐。当角逐对手依靠相同的模式、供应大体相同的商品类型、特点和服务，采用相同的分销渠道，适应互相之间的生产流程，角逐则变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。
新经济年代来临了，无限的商业变数与最基本的推广原理之间产生了巨大的张力，大家都需要重新地审视这一商业环境的变化，开始学会全方位系统地考虑经营的问题。推广革新是全球企业都在面临的课题，超越市场推广本身考虑经营的问题，寻求策略上的突破而不仅是战术上的改良，可能更有助于大家展望将来，迎接新的挑战。
笔者在新著的《管理新经》一书中，对企业面临的推广管理困局进行了思辨，针对传统的满足需要、定位、品牌策略、商品生命周期、营销传播的一元化策略、推销、价值链、多元化、团队、诚信等一些基本的经营问题进行质疑性的探索，提出了全新的管理主张。
将来的企业核心角逐力将不再以拥有的实质资产来衡量，而是以拥有能把经营资源转化为生产力的常识资本来衡量。整个商业世界将发生巨变，智慧创造财富，常识资本是衡量一个企业角逐能力的真正要点，常识的更新速度、常识的运营能力将决定企业经营的成败。
如果企业管理者不可以认清整个商业世界的变化，着重革新与变革，随时都有被抛弃的危险。在此，我仅谈谈关于将来的中国推广变革及进步的三大趋势：
一、推广从关注商品推销，转向关注顾客的系统解决方法。
将来的商业世界里，强大的商品功能还是远远不够，不再能足以解决顾客的问题。要想成功，就需要将企业的推广再提升一步，从卖商品拓展为向顾客供应系统的服务，而收益也正是在从商品移往商品推销以后的流程。这种扩展意味着推广不只卖商品，它需要将商品放到顾客的整体经济系统中分析，满足顾客的个性化需要。
为了成为一个真正的以顾客为中心的企业，并且做到以顾客所需要的服务方法来服务他们，一个企业需要将其内部的后勤系统与其出售商的后勤系统结合为一个整体。IBM最早提出知道决策略这一定义，之后不少公司便纷纷以此为纲。IBM一直在发动各种解决方法攻势；惠普、Intel在上海打造亚太区域解决方法中心，以加速解决方法在工业准则平台上的部署和应用；国内，海尔最早推出的“整体厨房”；东软集团将东软的进步方向定位为国际化的IT解决方法供应商；华为公司推出IP电话解决方法服务，而敏捷商业、有机IT、实时企业、适应性架构等曾经晦涩难懂的定义，其实是厂商在市场实践流程中积累的常识和文化，也正随着着这些解决方法为更多的人所知晓。
二、推广由过去的单向推广，转向多极互动推广。
网络的进步，正悄悄地进行着一场前所未有的推广革命。21世纪人类飞速进入数字化存活年代，商业流程的高度智能化和互联网化将市场推广中的分销移植到了网络，达成真正的虚拟推广。这样可以不受空间限制的24小时营销推广，可以将商品或服务通过网络：最迅速地传递给处于世界任何一个角落的顾客。产品或服务的推广不再是面对面地与顾客直接产生交易，而是借助电脑与网络在网上与顾客直接见面；顾客不再是被动地去接受产品或服务，而是借助网络、多媒体方法主动与企业打造多极互动式的商业关系。
而这一推广行为是通过数据库信息化管理达成的。招商银行率先打破现在银行在繁华地段设点、议会豪华装饰吸引客户的做法，成为国内第一家互联网银行，与国内外银行、企业打造多极生意关系，架构了以顾客为中心的多极互动推广平台。盛大互联网如此，海尔也在通过网络的建设达成商家、出售商与顾客推广的同时多极互动推广。
三、推广从品牌推广的多元化，转向品牌管理模式的打造。
传统的推广把品牌的打造，看成是极端的指令性的品牌形象塑造流程，其实，更多的企业开始把品牌的经营打造在商业模式的设计上来了。单一的商品推销的成功，已没办法保证企业持久地盈利水平，许多企业在不断扩大市场份额、不断扩大企业规模的同时，其盈利的能力却在不断降低。
宜家是什么？是家居制造公司？不是。宜家根本不制造家居，宜家在世界上50多个国家有2000多家出售商为其生产商品。宜家在世界150个国家拥有连锁店，它把一个最不可能拓展的产业进步到世界各地。宜家已经从一个微小的邮购公司进步成为一个年收入达到113亿欧元的家具巨头。事实上，它重新概念了一个家居制造商的角色，不断革新的家居品牌经营管理模式，而恰恰是这一模式让宜家可以跨越世界版图，飞速有效地进行国际品牌的创建。
如果大家一味地强调市场推广，企业的经营将会陷入到一个狭窄的角逐管道中，看看戴尔、宜家、星巴克、安利等更多的新型的品牌经营管理模式，他们不受传统约束，敢于冲破传统的经营局限，打破常规，打造新规则，他们凭着经营智慧，通过常识打造全新的商业模式，而非依赖单一的办法取胜，他们的系统甚至没办法拷贝，尽管他们并没有多么神奇，但却凭着伟大的构想，缔造着商业奇迹，他们才是新经济年代的先驱。
中国的杉杉实行外包，开始把精力集中在品牌的运营上来，还有金六福、小肥羊等都是成功的品牌运营商，尽管它们处在不一样的行业，却都在不一样的程度上实践着品牌经营模式；尽管它们还未能打造起以顾客为中心的品牌经营模式，还不可以称之为真正意义上的品牌运营，但是，它们已经尝试品牌的运营系统的打造。
市场推广正面临着一次新的革命，以致需要重新评价。大众化市场正在分裂成微观市场；行业界限愈来愈模糊；客户多种形式的购买正在取代单一的购买方法；顾客生活形态及价值取向的转变；价钱打折和推销促进正在冲击商品的忠诚度，传统的广告媒体的影响在降低且本钱增加。技术进步加快，产品研发愈加轻易，商品多样化和生命周期缩短。因特网及其它电子媒体的诞生，互联网一代对互联网的依靠；经济的不稳定性及市场的多变性等。这些都在促进着企业需要重新审查它们的基本观念，甚至要改变它们原来赖以取胜的基础首要条件。
今天，大家会发现新的经营管理模式在不断出现，传统的产业模式正在遭受不一样程度的打击和挑战，要革新，第一要摆脱思想上的束缚，打造新的观念。那样，大家第一应该概念这个年代，尽管很大一部分人认为这毫无价值，但是它能激起大家进行变革性的考虑，难道你真的没有感觉到一个新的经济年代到来吗？
在描述这次新的管理革命时，彼得·德鲁克说：“任何组织都需要做好筹备，抛弃以前所做的每一件事。”这也是约翰·科特所倡导的“领袖哲学”的重要部分：就某种程度而言，他期望商业领袖们都患上19世纪贵族式的“厌倦症”，对于成功维持一种强烈的抛弃心态，而同时借助对将来的憧憬来驱散暂时的消沉情绪。
刘海峰，金世佳管理咨询机构首席咨询师，电子邮件：lhf8698@163.com
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