可口可乐公司国内市场推广渠道方案研究（四）

第三章可口可乐公司渠道的运作方案剖析

　　第一节　可口可乐公司现代渠道的运作方案剖析

　　现代渠道是对一组零售业形态的统称，是与传统渠道相对应的名称。依据可口可乐公司的渠道分类，国内市场的现代渠道注1现在包括超市、便利店、特大货场和现卖场等具体形式，连锁企业是其最主要的组成部分，详细见表2-3-3。

　　一、现代渠道的特征总结：

　　与传统零售业形态相对比，现代渠道具有以下主要特征：

　　1.现代渠道供应顾客选择的商品品类愈加丰富，服务顾客的方法愈加迎合顾客的需要，因此，单一商品对于顾客的影响程度变小；

　　2.现代渠道一般使用连锁经营的方法，覆盖的地区更广，服务的顾客数目更多，因此，对于厂商以及商品的影响程度更高；

　　3.现代渠道不但看重商品收益的回报情况，而且还非常看重商品对于店铺人流的贡献水平，因此对于厂商的服务需要愈加细致、愈加严格。

　　此外，由于现代渠道企业内部组织一般愈加健全，分工愈加细致，职员愈加专业，因此，对于厂商的服务需要也更高，更专业。

　　事实上，现代渠道在国内市场是改革开发以后才出现的新的终端推销形式，并且在中国内地市场迅速经历了三个不一样的历史进步阶段，具体如下：

　　上世纪八十年代至九十年代初是现代渠道在国内市场进步的第一阶段。当时，在部分经济较为发达、群众购买能力相对较强的区域陆续出现了部分初步拥有现代渠道特征的零售企业。而此前传统食杂店和国营零售企业，如食品店、供销社，几乎构成了中国日用花费品零售市场的全部。

　　上世纪九十年代则是现代渠道在国内市场进步的第二阶段，也是其第一个迅速进步的阶段。改革的深化和国内市场经济的持续进步是此阶段现代渠道迅速进步的基础条件，数目则是进步的主题。此时，从沿海到内地，从南到北，国内市场飞速涌现出成千上万家超市、卖场或者便利店，部分区域甚至在同一个城市里就进步有数十家连锁超市。许多企业甚至将1996年称为国内市场的超市爆炸年。此时，国内连锁企业的基本特征就是以一般超市为主要推销模式，市场占有率分散，强势企业尚未形成。

　　上世纪九十年代末到今天则是第三个阶段，也是又一个迅速进步阶段。此阶段，现代渠道除了在数目及市场总占有率方面继续进步以外，更要紧的是在企业水平方面获得了很大的进步，主要体目前：

　　1.包括沃尔玛、家乐福在内的海量国际一流零售企业纷纷抢滩国内市场，一方面积极与中方合作，大肆开店扩张，如家乐福；另一方面着手运用资本利器，加速市场开发，如欧尚。他们的进入既加剧了国内零售业市场的角逐强度，同时也提高了中国零售业市场整体的角逐水平。

　　2.中国零售业企业的内部整理加剧，很多学习能力不强的企业被淘汰，同时涌现了一批管理比较先进，具有肯定实力并初步打造地区角逐优势的现代企业，如上海联华、江苏苏果，等等。但是，具有全国品牌的零售企业仍然在形成的流程当中。

　　3.为了适应市场进步的需要，现代渠道的具体推销模式已经由单一的超级市场形态向服务不一样细分顾客群的多种服务形式进步，出现了特卖场、现卖场、社区店、便利店，一般超市等形式。

　　二、可口可乐的方案概括

　　对于可口可乐公司而言，现代渠道是一个具有双重价值的要紧渠道，一重价值在于它可以直接达成其商品的推销，并且这种价值会伴随现代渠道市场份额的不断增加而日益显著；另一重价值在于它还可以培养顾客的花费习性，提高顾客对可口可乐商品及品牌的偏好程度，因此，努力与顾客达成“双赢”是可口可乐公司与现代渠道顾客合作的总体方案。

　　具体的讲，可口可乐现代渠道有以下三个主要的运作方案：

　　第一，可口可乐通过供应全方位的顾问式的服务，努力与现代渠道顾客打造长期合作关系。例如，可口可乐每年都会针对不一样的要紧顾客，依据自己的进步计划，制订一套有针对的全年合作计划，并且会按期主动与顾客回顾双方的合作情况，解决存在的问题，交换有关的信息。

　　第二，可口可乐积极挖掘并充分借助顾客所能供应的一切条件创造并满足顾客需要。例如，可口可乐始终看重现代渠道店铺商品的生动化陈列，不但拟定有专业明细的生动化陈列准则，详细规定了货架、堆头、端架、冰柜等的品牌搭配及商品需要，而且还十分看重对顾客店铺商品品类搭配和陈列位置的研究。

第三，可口可乐十分看重与现代渠道顾客打造畅通的对等沟通机制，努力提升与顾客的沟通效率。

　　为了确保以上三个渠道方案的切实实行，可口可乐公司结合自己国内市场开发的实质情况不断调整和健全内部组织以适应国内市场现代渠道进步的不一样阶段，具体的讲：

　　1.九十年代初以前，也就是现代渠道在国内市场的第一个阶段，同时，也是可口可乐国内市场的初步开发阶段。当时，可口可乐在全国仅仅只有北京、杭州、厦门、广州、A等少数几个装瓶厂，因此，可口可乐主要依赖各地商家完成对各地区市场现代渠道顾客的服务工作，可口可乐没有推销职员直接服务顾客店铺。具体步骤见图3-1-1：

　　不过，与其他厂商不一样的是，可口可乐此时在加快全国市场布局的同时已经在着手计划对部分相对成熟的市场实行直接推销服务的方法，即直销。

　　2.九十年代中到2000年以前，也就是现代渠道的第二个进步阶段，同时，也是可口可乐公司初步完成其市场布局的阶段，两个主要装瓶系统（太古和嘉里）已经构建完成，并且可口可乐在国内市场的主要区域均以达成直销的运作方法。

　　由于此时正处于现代渠道强势品牌的酝酿阶段，对于服务的需要总体来说尚不显著，因此，可口可乐主要采取由各装瓶厂在装瓶系统总部市场部教导下独立服务现代渠道顾客的方法，具体步骤见图3-1-2：

　
　　然而，此时可口可乐已经看重有选择的对部分有潜力的现代渠道顾客给予有针对性的重点培养，创造长期合作的双赢局面。以A为例，从九十年代初开始，可口可乐就给予创建初期的B超市以重点扶植，不但从政策方面给予倾斜，而且还借助自己所具有的信息和资源优势在内部管理方面给予协助，如聘请境外专业顾问公司协助其拓展店铺的“时间管理”和“空间管理”项目研究。　　　　　　　

　　3.进入21世纪以来，国内市场现代渠道已经进入了第三个进步阶段，现代渠道无论在数目上还是在水平上均有了长足的进步，同时，可口可乐也已经通过23个装瓶厂的建成完成了在国内市场的全方位布局，三个装瓶系统基本组建完成。

　　客观的讲，此阶段可口可乐公司在现代渠道的顾客服务方面遇到了前所未有的挑战，由于一方面跨国零售企业的进入以及部分地区强势企业的飞速崛起需要可口可乐需要打造愈加有效的跨区域的直接沟通机制，另一方面可口可乐系统是由各级装瓶厂、各装瓶系统组成的一个多重地区利益的组合系统，客观上不利于协调不一样地区间各方面的利益。为了有效的解决以上问题，可口可乐在2000年以后飞速推进了两个阶段的变革，并且还将在不久的将来推进第三次组织变革，具体来说：

　　第一，在2000年到2003年期间，可口可乐各装瓶系统通过整理本系统内的重点顾客部门（KA部）有效提升了对系统地区内现代渠道顾客的服务效率和水平，详细见图3-1-3。

　　例如，在原有运作方法下，与顾客总部的生意沟通依靠于当地推销部门，而有关的市场政策由市场部门统一制订及控制，因此难以与特定顾客制订一系列符合可口可乐规范的长期针对性合作项目，而在新的运作方法下，在各系统总部KA的统筹和教导下，与特定顾客制订专项合作项目已经成为各装瓶厂KA部门的一项基础工作。

　
　　第二，从2004年开始为了进一步改变各装瓶系统之间的协调问题，提高对现代渠道顾客尤其是全国性重点顾客的服务水平，可口可乐推进了系统之间KA部门的合作，成立了系统间的KA联合服务部门CCMG（中国顾客管理组），具体结构参见图3-1-4。

　　虽然，可口可乐系统现在仍然实行图十九的组织结构，但是，可以预见这是一个系统创建初期的过度结构，不久，笔者以为最迟到2006年，可口可乐必将构建完成类似图3-1-5的现代渠道服务结构：

　　与以上结构相匹配的是，各装瓶系统对重点顾客部门（KA部）的组织结构也进行了进一步的细分，使得各装瓶厂重点顾客部门具有了计划和实行的全方位能力，提升了服务现代渠道顾客的能力。现在的重点顾客部组织结构如下图3-1-6：

　　其中，重点顾客服务主要负责与顾客总部的沟通与协调，并完成有关策略的制订和追踪；重点顾客运作则主要负责与顾客店铺的沟通与协调，并负责有关策略的实行；生动化实行员则负责顾客店铺的商品陈列以及库存管理。　　

　　三、成效剖析

　　以上剖析可以看出，可口可乐公司现代渠道的推广计划与国内市场现代渠道的自己成长历程是基本一致的，并且就某种程度而言，可口可乐公司与其他跨国企业本身就是促进中国现代渠道飞速成长的催化剂及要紧的推进力量，因此，可口可乐公司的现代渠道方案总体而言是比较成功的，为其品牌及销量在国内市场的迅速进步供应了要紧的渠道保证。到现在为止，可口可乐已经与数十家全国性的重点顾客以及数百家地区性的重点顾客打造的直接的合作关系，市场实行能力明显增强。事实上，可口可乐的现代渠道方案始终可以维持在行业内的领导地位，并且常常成为业内外推广企业的主要模仿和学习对象。

　当然，可口可乐的现代渠道方案并不是完美的，在每一个阶段也都会存在其特定的问题。譬如可口可乐目前一般存在着不一样系统间现代渠道的利益协调和分配问题、同一系统内现代渠道对于传统渠道市场的冲击问题、现代渠道顾客内部的品种搭配、渠道顾客内资源重叠和抵消问题以及现代顾客成长后主动削弱可口可乐影响力的倾向性问题，等等。

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