从战术上走出营销怪圈
这样的企业只能在战术层面上采取应对措施，如果可以有效采用战术措施，也能在一定量上达成非常不错的策略目的。战术上的应对措施主要集中在两个方面，第一，不要在无意间错误引发恶性营销，第二，做出正确的营销决策。就具体形式而言，包含以下7个方面的内容。
1.提升营销的策划水平和实行水平
可供选择的营销办法多种多样，企业应该提升营销的策划水平，来提升营销成效，多使用隐性营销的方法，而不是过分依靠高力度的营销刺激。
例如汽车营销，可以在维持原有车价不变的基础上提升汽车的配置；购买戴尔公司电脑，如果适量加价，就可以享受更长期的保修服务；航空公司对老客户采取累计里程，并且供应肯定里程的不收费飞行；酒店对老客户，给予赠送早餐、水果、优先入住等奖励。这些营销都是隐性营销，这种营销的优势就是通过营销鼓励顾客多花费、长期花费本企业商品，提升顾客认可度，密切与顾客关系，又不影响本企业的盈利水平。同时这种营销还对企业的管理水平提出更高需要，可以促进企业改变顾客管理水平。
大家常见到某些企业的营销方法本身并没有哪些问题，但是实行水平低，例如营销品选择不合适，营销品在渠道中被截留，营销期间出现断货，营销之前没有进行应有宣传等，造成营销成效打了打折。企业没有认识到症结所在，为了提升营销成效，就采取了加强营销力度的做法，从而陷入恶性循环的怪圈中。企业提升营销的实行力，可以最大限度得到营销成效，企业可以在一个合适的营销力度下，从高水平的营销实行中达到营销目的，从而使营销愈加理性。企业在营销中表现理性，可以使企业在市场中和角逐对手那里打造起信赖。这种信赖可以防止恶性角逐方法，防止做出过激反应，对于规范市场、形成良好生态环境非常有益。
2.应对角逐对手的营销攻击
如果企业处于市场领先的地位，最好不要“以大博小”。例如在1999年，长城电脑推出不预装操作系统的“光屁股电脑”，联想、方正等大型公司先是静以观变，然后很稳健地跟进推出了几款底价电脑，并没有刻意地去改变商品结构和推广计划。底价电脑对于推进电脑价钱进一步降低发挥了巨大功效，在短期内，率先推出底价电脑的公司都有非常不错的回报，应该说在战术上获得了成功。但是，他们忽视了顾客的另外一个需要：品牌需要。长城电脑公司由于率先推出“光屁股”电脑，被大量顾客认定为低端品牌，对长城电脑公司的长期进步非常不利，后来长城公司在经营上遇到的麻烦，与1999年的这个战术性胜利很有关系。而联想、方正等公司由于没有盲目跟风，更没有去抢风头，所以无论是推销还是品牌都没有受到多大损失。如果当初急于跟进，动作太大，很可能会对市场产生颠覆性的影响，把一个战术层面的营销演变成策略意义上的“洗牌”，无论洗牌的结果怎么样，各个主要公司在低端市场的盈利必定会急剧降低，甚至会减少品牌美誉度，模糊品牌定位，这种损失将是长期的。
可怕的是，行业同等规模的企业发起营销攻击，这个时候企业如果针锋相对，肯定会两败俱伤，例如1999年－2000年的彩电市场，最近几年的乳业市场。这种不计本钱的营销和价钱战没办法持久，而且还会造成亏损，推销越多，亏损还越大。此时企业可以分析暂时牺牲一些销量和市场份额，也要维护最低限度的盈利，效益远比市场份额要紧，特别当这种市场份额没办法兑换为将来的效益时。
3.防止由商家引发过度营销
商家结构和数目不合适会引发商家之间的过度角逐，这种过度角逐最后使企业受害。以民航为例，1997、1998年以后，由于机票供过于求，航空公司为了扩大机票推销，放宽了对机票加盟人的条件审核，加盟商数目急剧增加；相当多的加盟商为了得到更多的加盟费，又把机票加盟给大量没有注册、没有照章纳税、搬张板凳卖票的“二代”、“三代”推销点。民航总局规定，加盟人只能收取3%的加盟费，但实质上有些加盟人最高能拿到25%。机票加盟的打折过大，机票加盟商数目太多，造成机票优惠推销愈演愈烈，机票价钱直线降低，最后破坏了航空公司的定价体系。航空公司给加盟商较多打折的目的是勉励他们多推销，结果却引发了加盟商之间的价钱角逐，最后使民航自身的定价失去了意义。
如果厂家的推销政策不存在紧急错误，一般不会引起商家层面的过度营销。在同一个区域商家数目太多、窜货没有严格管理、渠道营销的力度太大太频繁，都会引发商家的过度营销行为，商家过度营销是为了让下级商家或者零售店提货，而下级商家或者零售店为了更多地得到营销奖励，也会以过度营销的方法推销，并且会在以后拿货时，提出很高的营销需要，以至于没有营销品奖励就不拿货甚至少拿货的恶果。
有时一些大型商店在年节都会在本店进行优惠营销，他们自然会需要厂家予以配合。
4.防止推销职员引起过度营销
推销职员在推销指标的重压下，最轻易诉诸短期行为，为了完成推销指标，他们就失去了得到长期利益的可能，所以难免会产生一些短期行为冲动，特别是当指标完不成时，更会不顾一切地采取各种行动去促进销量，营销就会成为这种这些行动中的一种。
在年初给推销职员拟定一个合适的推销指标，在推销年度内依据市场形势变化而有机调节推销指标，可以很大地防止过度营销。
在营销预算方面，企业应该对营销成本在全部推广成本中的比例做好规划、拟定上限，防止过分依靠营销而忽视其他市场沟通方法，防止由于营销成本比例过大而影响到与品牌建设有关的推广成本不足。
此外，市场部要发挥计划、教导和制衡功效。全国性、大规模的营销，应该由市场部拟定计划，而不是由推销部自行其是；即便是各个地区市场的营销，其营销模式的选择、营销力度的大小、营销时机的选择方面，市场部也应该供应建议、发挥制衡功效，某些属于恶性营销的做法，应该明确禁止，防止推销部门或推销职员忽视公司的整体规划和方案。
市场部还应该在怎么样提升企业品牌方面采取积极有效措施，这方面工作做得越好，推销职员就可以降低对营销的依靠。
5.高端商品和低端商品的营销决策
高端市场与低端市场具有很大不同，如下表所示：
性质高端市场低端市场
市场容量（销量）较小较大
市场增长潜力小大
收益率较高较低
技术含量较高较低
进入壁垒较高较低
价钱弹性较小较大
品牌关注度高较低
售后服务较多较少
顾客购物体验看重相对轻视
对提高品牌的影响较大较小
主要地区市场经济发达区域全国绝大部分区域
主要目的顾客群中高收入各种收入阶层
铺货率较低较高
终端管理需要较高相对较低
高端市场和低端市场的这种深刻差别，需要企业永远应该把营销的重点集中在低端市场，高端市场的营销，既不必要，由于高端市场的顾客对价钱不敏锐，也有害于企业长期盈利潜力，由于高端市场的规模虽小，却有可能成为企业的主要收益出处，至少能成为稳定的价值出处。例如彩电企业的一般彩电推销规模虽大，但是不盈利，盈利主要出处在于高端的数字电视。但是一般彩电大规模推销的意义仍在，就是摊平企业运营本钱和固定资产资金投入。所以在低端的一般彩电以间断性的营销来促进推销很有必要，只须不进行过度营销就可以。
冲动型购买的商品可以多借助一些营销，直接在零售店吸引顾客购买，例如迅速花费品就可以适当多采取一些营销，而理性购买型商品则可以直接推出底价商品，以更好的性价比来扩大推销，不必完全依赖“高价钱商品加营销”的组合方案。例如，2004年12月，惠普推出6999元的笔记本电脑，成为国际知名品牌中第一个把价钱降到7000元以下的公司，据了解，戴尔也正在筹备在2005年春节前夕推出底价电脑，这些公司通过直接推出底价的新电脑来抢占低端市场，而不是完全依赖短时期内的营销，起因何在呢？第一，“推出底价商品”这个市场信息比营销更轻易在市场中传播，更轻易被顾客知道；第二，底价商品的性能即便较弱，也比“高价加营销”的商品更不轻易减弱顾客的认可度；第三，底价商品的配置一般较低，零配件水平也略逊，总体的本钱较低，所以，底价商品的毛利不肯定低，一般状况下，要比“高价加营销”商品的毛利高，这更符合企业的盈利需要；第四，底价商品明码标价，可以降低零售店或者商家在中间“动手脚”，防止营销利益被渠道截留，确保达成“让利于顾客”的目的。
高端市场有两个功效：高收益率和塑造品牌。企业打造起自高到低的商品结构，当低端市场出现恶性营销时，可以用高端市场的盈利来维持企业的整体盈利水平。这样，“高低搭配”的商品结构使企业面对低端市场的过度营销时，可以愈加从容，可选择的政策空间也更大。国内大量企业，在规模很大、市场份额很高时，仍然缺乏高端商品，很轻易遭受营销攻击，而且一旦遭到攻击，就没有腾挪空间。缺乏高端商品的大公司，在本质上是虚弱的，很轻易引发二线企业的野心和攻击欲望。
6.地区市场的营销决策
地区市场的多样性和复杂性，需要企业在各个地区市场，依据下列一些原则来拟定差别化的营销决策。
在自身品牌影响力越大的地方，营销力度应该越小。强势品牌是通过多年的宣传和认可的商品采用体验渐渐打造起来的，企业应该充分借助这种品牌的影响力，强势品牌意味着较高价钱也会被顾客认可，价钱战或过度营销会破坏品牌形象，造成品牌价值流失。在各个行业，各种著名品牌都在价钱和营销问题上表现慎重，极力防止或少使用价钱战和过度营销，而是通过较强的品牌价值或商品差别化来化解角逐对手的攻击，维持较高的价值率。
在角逐激烈较低的市场，营销力度越小。这个原则是由营销的性质决定的，既然角逐不激烈，就没有必要采取过大的营销力度，白白损失收益。企业在较大市场地区内拓展营销活动时，应该对各个市场做出肯定的差别化安排，在角逐较弱的地方，适当减低营销力度或者营销期长度。
在顾客花费心理较为理性的地方，营销力度越小。有些市场的顾客购买行为非常理性，营销对购买决策的影响较小，这个时候，过度营销的风险较大，由于营销带来的利益一般远小于营销本身的成本。
在渠道优势较大的地方，营销力度应该较小。渠道优势大，企业可以借助渠道的推力扩大推销、维持角逐优势，没有必要再画蛇添足地大做营销。当营销成为这些市场的热门时，顾客会专门到有营销的店去购物，营销做得越多，则自身的渠道优势越是没有得到发挥，角逐对手在渠道方面的劣势会因此而被掩盖，很不明智。
在刚进入一个市场时，可以多做一些营销，营销力度也可以大一些。商品在刚进入市场时风险很高，操作不当会造成商品夭折，这个时期的推广本钱一般很高，所以适当地多做一些营销，既有利于尽快获得市场认可，又不会影响品牌形象，更不会引发恶性营销角逐。
如果在地区市场内处于领先地位，不宜进行高强度的营销。这个道理很明显，越是占据优势，越应该采取商品差别化的角逐方法去开创品牌优势，而不是通过营销来扩大短期销量，在占据市场优势的时候，“以大博小”，收益流失会太大。
有明显淡旺季的商品，不宜在旺季开始时就做很多营销，在旺季刚开始就大做营销，会在行业内定下一个坏的基调，轻易引发角逐对手跟进，企业想结束这种营销角逐就很难了。
在行业平均收益率迅速降低期间，不宜进行很多营销。这个时期，本来行业收益率就很低，各个企业的盈利能力已经降低，一家企业如果大肆营销，必定会引发角逐对手的跟进，造成行业平均收益率更快降低，但是总体销量不会同步上升，从而造成行业内各企业一般亏损。清华紫光在2001年的亏损的重要起因就是由于过度营销引发恶性营销角逐。
在商品生命周期进入成熟期后，企业可以分析适当放弃部分亏损的地区市场，或者最大限度降低营销加入，基本以自然推销的方法保证在这些地区市场的盈利，或者忍受肯定的亏损，以消耗和牵制具有优势的角逐对手在这些地区市场内的盈利能力。
上述这些原则是企业决策营销的参考，大量时候需要综合起来分析，但不可以教条的对待这些原则。
7.城乡市场的营销决策
企业在开发市场时，多数企业是先开发一二级大城市，然后再伺机进入三四级小城市，有些企业甚至长期不进入三四级市场，这就造成两类市场之间的差异，企业在做营销决策时，肯定要依据两类市场的差别做出差别决策，而不可以采取不分彼此的“同质化”决策。
相比于前面议到地区市场的营销决策，城乡市场的营销决策也有类似的几条原则：
在自身占据优势的市场应该减小营销力度。例如，娃哈哈的商品在三四级市场就比在一二级市场的优势高，非常可乐明显比“两乐”好卖，这种状况下，娃哈哈没有必要在三四级市场做太多的营销，如果要做，应该把营销重点放在一二级市场；对于两乐来说，在一二级市场占据优势，不仅销量大，而且品牌影响力也大于非常可乐，所以不宜多做营销，即便娃哈哈发动营销攻势，也不应该以同等力度的营销反击，那将得不偿失。但是在三四级市场倒不妨采取一些更具进攻性的措施，削弱娃哈哈非常可乐的优势和盈利能力。
通过向角逐对手薄弱的市场渗透，使自身在其他市场应对过度营销的能力增强。如果角逐的主战场在一二级市场，企业可以分析向三四级市场渗透，开辟新市场，在三四级市场占据优势，如果角逐对手在一二级市场发动营销攻击，企业可以借助在三四级市场的盈利来弥补在一二级市场的价值流失，增强承受营销攻击的能力，有能力忍受更长期的营销战，从而在营销战中占据策略性优势，等待角逐对手失去后劲之后再发起反击、收复失地。
原载：《推销与管理》2005年第二期
欢迎与作者探讨您的看法和看法，作者为北京泰然方略管理咨询有限公司总经理，电子邮件：luqiang@tiran.com.cn
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