民营企业突围之惑

　　（案例素材）

　　A企业是内陆某地级市的一家民营企业，从事制水机商品生产和推销。其生产的商品等于把大型制水系统小型化、终端化，机器通过管线与自来水管相接，自来水经过内部多道过滤程序，即可以生产出纯净水直接入口饮用。该机器在经济较为发达的国家普及率较高，但在中国才刚刚起步，属于一种流行、健康、前卫和高贵的商品，收益率较高。与桶装水相比较而言，没有了二次污染，现制现喝，比较安全。制水机的推销路径主要有两种，一是通过零售渠道直接卖给用户，一是针对大顾客的团体推销。

　　起初，A企业主要组织自己力量进行推销。管理、推销职员多是90年代中上旬家电短缺年代从事空调推销的职员，年龄结构偏大，而学历多为高中学历，思想相对比较守旧。经过一段时间的市场营销后，市场没有任何波澜，一团死气，一年的推销额不过几百万元。

　　A企业总经理则是一个相对比较可以接受新事物、新观念的人，经过一番论证和考虑，总经理决定从外部引进“空降兵”，把期望寄托在外部力量的介入和推进上。作为一个团队进入的空降兵很快把持推广总经理、推销总监、市场总监、售后服务部总监以及驻外机构经理等要职。

　　无论在职位上，还是待遇上，“空降兵”的到来打破了原来固有的平衡。原有势力与“空降兵”之间的摩擦不断，大量时候是互不服气，原有势力认为空降职员不过如此，而空降职员则认为原有势力根本不懂推广。为了给予“空降兵”们更多的支持，总经理更多的是打压原有势力，试图给“空降兵”更多的话语权和可实行空间。

　　在总经理的支持下，这一职业团队在经过短暂的熟知状况和相互磨合之后，推销互联网面向全国全方位铺开，展开了强大的攻势。第一在全国派出办事机构，设立几个大区，大区下面设立省级办事机构。在推销方法上，A企业提出“服务推广”定义，采取进步加盟商的方法，设立服务推广总店、中心和三级服务站的三级加盟推广模式。

　　在机构设立之后，紧接着选择综合实力较为发达、开放程度较高的某地级市作为样板市场进行强行启动。A企业在此市场打造专卖形象店、进驻商场、与茶吧、咖啡馆合作展示商品，加入很多的报纸软文、车体广告教育顾客,进行造势宣传，同时提出自来水、桶装水、直饮水“现代饮水，三分天下”的定义。在经过一个多月的开发之后，在该城市召开数百人的“健康饮水示范研讨会”会议，邀请国家有关部委和协会的负责人与会共商企业进步大计。此次会议和一些定义的提出使该品牌一炮走红，树立了行业领头羊形象。

　　这一年的上半年，A企业从加盟商那里回款2000多万元，表面一派盛世景象。然而，到了下半年，A企业内部潜伏的危机开始显露出来。第一，A企业的实力还不足以支持其全国范围组建推销互联网，推销成本较高。第二，回款大多为加盟商的首批款，海量商品积压在加盟商的仓库库中，真正达成推销的商品只有数百万元。由于顾客对商品不知道，加之制水机价钱过高，市场根本没有启动。即便是当初加入资金较多的样板市场，顾客的认知度也非常低。“二次推销”成为摆在A企业面前的一道难点，而A企业已经没有更多的资金来重新启动市场。最后，空降兵并非个个精英，由于个其他人能力不强、作风不正、甚至搞暗箱操作，影响了团队的整体形象。

　　最后，空降兵选择了离开，原有势力重掌大权。A企业撤消了大区建制，推行跨省级办事机构承包制，总部不再有推广成本的加入，更多的是依赖各地办事机构的自我存活和进步。现在，A企业还在艰难地挣扎着。　　

　　（案例评论）　　

　　A企业是一个具有典型意义的、随着着转型期各种利益冲突的民营企业。在这个案例中，全景式地向大家展示了在企业变革和提高阶段，三方力量（总经理、原有势力、空降兵）所奉行的理念和据此推进的行动所随着的冲突。总经理期望依赖外部力量把企业做大，革除一些明显不合时宜的人和事；而原有势力虽然没有明显反对企业扩张，但由于改革涉及到他们既有利益的损伤，势必有着本能的抵触和排斥心理，在这样的理念支配下，视空降兵为其利益的最大威胁者，进而形成“欲保其身，必先除新”的习性性动作；而空降兵的想法，则相对前两者而言，要容易大量，通过创造营业额，达成自身的即期收益，以及长远职业生涯进步。

　　在变革前期，空降兵取得了绝对的优势，这是出处于总经理与空降兵的利益获得暂时的一体化。总经理期望借助这些空降兵，“除旧布新”，提高经营营业额；而空降兵的到来，以及在前一阶段所展开的组织架构调整、市场互联网建设、样板市场塑造和推销回款达标等，确实为A企业取得了短暂的“辉煌”，当年2000多万的回款指标，与原先的几百万相比，营业额不可以不说是相当出色的。在这样的背景下，就不难理解总经理为何对空降兵器重有加，给予“空降兵”们更多的支持，打压原有势力，给“空降兵”更多的话语权和可实行空间。

　　而在变革后期，空降兵没办法再与总经理维持利益一致，相反，倒是碌碌无为、一贯保守的原有势力与总经理获得了一致。第一，凭着A企业的实力，不足以支撑全国范围内的推销互联网；第二，多数回款为加盟商的首批款，大批量的商品积压在加盟商库中，没办法达成真正的“动销”；第三，个别“空降兵”能力不足、作风不正、暗箱操作的职员影响了团队的整体形象。以上三个问题，使得A企业面临着更为严峻的存亡之坎，残酷的现实逼迫总经理又回到了原先的管理状况。这就不难理解，为啥空降兵，最后只能暗然退出了。

　　所以，对于非公众性的私营企业而言，策略就是老板的个人意志，作为职业经理人身份来到A企业的空降兵，第一需要意识到这一点，切实满足老板不一样阶段的需要。

　　而空降兵的成功，实质上就是A企业的变革成功；原有势力的胜利，也就是A企业变革的失败。所以，从这一角度出发，A企业在转型流程中，有几着没有下好的棋，值得大家去考虑。

　　·站在总经理的角色上看：

　　1、总经理在策略上游移。既然确定了改革的主基调，就应该坚定不移的实行下去，遇到资金等困难，应该设法去匹配，而不是采取消极的退缩举措。改革是找死，但至少还有胜的可能性存在；不改革，是等死，那是必死无疑的。策略上的游移，注定了A企业这场变革的无疾而终。

　　2、没有做好推销扩张的基础筹备工作。企业的扩张，本身在前期就随着着运营本钱和成本的直线上升，如果不对这一点有充分的认识和筹备，是不足以支撑扩张的。譬如销量扩大，带来的产能需要增加；市场扩大，带来的管理成本增加等。A企业总经理，显然没有做好这方面的筹备，而是想从刚开始就达成体内正常循环，甚至期望很快达成大面积盈利的局面。

　　3、对该类商品认识不充分。像小型直饮机这样商品，属于典型的教育型、引导期商品，本身就需要很多的市场加入。如果没有这些基本的引导工作，即便在个别市场（如A企业样板市场）强行获得了成功，也是没办法普及和维系的，由于这没有任何一般意义，只是一个地区市场的非成熟性个案。

　　4、管理体系没有跟上。A企业总经理过于相信推广的力量，而对于管理、步骤等与之匹配的资源，没有进行有机组合，造成派系之间斗争公开化、正常化、合适化；同时对于驻外推销职员的管理没有相应跟上，更是造成了空降兵势力，在没有受控的状况下，飞速转变成消极力量，进而影响到总经理对整个空降兵团队的基本判断和认识。应该说，上述问题的出现，与A企业总经理在企业运营思维上的不完整性，是息息有关的。

　　5、对于原有势力，没有清除清洁。A企业总经理对于原有势力，即他的把帮当年跟他一起打天下的拜把子兄弟，明的是在极力打压，暗的则是“留情留义”。这些企业变革的原生阻力，从刚开始就在企业里存在着，变革阶段，更是大为增加。A企业总经理，该向古人赵匡胤学习“杯酒释兵权”，向今人杉杉郑永刚学习“股份换位置”，要么不调整原有职员，但只须一旦确定原有势力，是构成企业进步的主要阻力，就得毫不犹豫的清理清洁。其实大量老总所担忧的，怕原有职员调整，带来顾客流失、营业额下滑等问题，都是可以运用窍门一一化解的，譬如我在曾经服务过的DK企业里，使用预先将重要顾客卡位对接后，再推行大面积职员整顿工作，不但营业额没有下滑，反而很短的时间内，翻了将近一番。

　　·站在空降兵的角度上看：

　　1、对于A企业的商品没有充分的认识，短期内是没办法满足A企业总经理的策略需要。从刚开始，这支空降兵队伍，就没有清醒的考虑过，这个商品本身的行业生命周期属性是不是能满足A企业总经理急需扩张的策略需要。只须稍加剖析，就可以得出该小型直饮设施，对于国内市场而言，是一个新兴的商品（虽然在欧美国家采用已经很一般），需要一个较长的引导、教育期，不可能达成短期内良性动销的局面；即便要去做好教育顾客的工作，也是需要很多的加入，这一点也与A企业老本低本钱扩张的思路，是相违背的。

　　2、推销互联网一下子没有步伐的铺开，成本过高。这支空降兵在A企业的回款重压和自己短期利益驱动的双重情形下，开始启动全国市场，采取了毫无步伐、漫天撒网的渠道扩张方案，而根本不去分析该商品还处在市场导入阶段，本身储备资金也不充分，不宜很多进行铺市。在这种情况下，市场扩大得越大，A企业死得越快。

　　3、典型的但也是传统的招商模式，没办法动销，没办法真正启动顾客市场。空降兵在拓展推广工作时，采取了最为老套、见效也最快的“招商模式”，一年内确实达成了回款2000多万的骄人营业额。但接下去，商家库存的积压、终端市场的启动不可以，这些都是预料之中的事，我判断这支空降兵队伍，对这一结局也早已是心知肚明的。招商本身作为渠道建设的要紧形式，本身的价值无可厚非，但企业在运用这一方案时，需要要配合良性推广支持（不是容易“忽悠”给商家的广告片等）；单纯的招商模式，是绝无可能达成动销的，再加上遇到小型直饮机这样本身就需要很多顾客引导工作的商品。

　　4、对于经销成员的借助不足。空降兵没有非常不错地借助和发挥经销成员的用途，单纯依赖自己有限的资源，来博终端市场。在自己加入不足的状况下，应该设法与经销成员，达成利益一体化的行动方案，充分整理每一个经销成员在当地的资源，从而达到1+1≥2的复合优势。

　　5、只关注销量，而对总经理最为关心的盈利指标，置于不顾。这支空降兵团队错误预估了A企业总经理对于资金的承受能力，容易地将营业额指标等同于销量指标。殊不知，对于年营业额不足1个亿的小型企业而言，每一分增加的推销额，都要与收益直接挂钩，进步的首要问题是可以有基本的盈利面，在此情况下，才有可能谈企业的进步；而不计收益的经营方案，只能打造在资本夯实的基础之上的，或者是自己的资本积累、或者是外来的资本加入。空降兵，没有解决好A企业的这一重要问题，出局就是势必的了。

　　6、没有整顿和管理好自己队伍。由于“空降兵”并非个个精英，个别能力不足、作风不正、暗箱操作的职员影响了团队的整体形象。出现这些的问题的首要责任，应该由空降兵团队自己来承担。

　　7、对于原有势力没有清除。空降兵在对待原有势力的清理问题上，也显得较为软弱和无力，在得到总经理明确授权的状况下，应该“快刀斩乱马”，飞速扫清这股阻力。　　

　　A企业的改革是势必的，不管目前成败怎么样。下一轮变革，总经理和空降兵，需要从以上几个方面各自去修正之前的方案和行动。如此，才能收获一桩美满的“婚姻”，而不仅仅是“蜜月”。　　

　　原文部分内容发表于《新推广》2005年4月号，案例供应/方龙胜　　

　　本文未经作者许可禁止一切形式的转载，确有需要，请务必与作者联系。高剑锋，联纵智达高级咨询师　兼任多家企业推广管理顾问，职业经理人出身，倡导策略性商品管理。欢迎与他探讨，联系电话（0）13764950966，MSN：jeffgao1218@hotmail.com，Email:jeffgao88@163.com