探讨商家多品牌生意一体制模式

　　商家为了防止单一品牌运作处处受制于人，便于公司的长远进步，往往从事多类商品的加盟分销。这样既可多中取利，也不会被单一品牌商品的突发市场情况套死。但在运作多品牌商品状况下，就涉及到多品牌经销的推销模式以及流程中的管理问题。大家把推销模式分为两种状况分析：单个品牌事业部制，多品牌生意一体制。前种推销模式比较传统，在此不做深入探讨，大家在这里这种探讨多品牌生意一体制在加盟商具体造作流程中，其怎么样精减推销步骤减少推销本钱，而又可以提高推销团队工作效率，保证既定收益率的达成？

　　大家通过举一个案例来剖析这个问题。　　

　　科源公司是广州一家家电商家，同时经销F彩电、S彩电、K油烟机三个知名家电品牌在广州地区市场的推销。F彩电是科源公司运作时间最长的国际品牌，连续有5年之久，尤其在加盟初期，F彩电带给科源公司很大的价值，使得科源公司得以飞速的成长。但伴随家电加盟收益的直线降低，F彩电在广东市场给科源公司的加盟毛利很快也降到了9个点，9个点要运作一个国际大品牌的重点市场，确实勉为其难。只有这么多，就给商家的管理造成很大困难：人工如何出？市场成本如何省？正在这个时候，市场机会也向科源公司准时的招手，S彩电、K油烟机相继成为科源公司的合作伙伴，科源公司同时成为这两个品牌商品在广州市场的总加盟商。科源公司的目的很明显，通过收益相对较高的S彩电、K油烟机带给科源公司新的资金活力，力求在F品牌彩电稳定推销的状况下，借助现有渠道完成公司新的扩张；而S彩电、K油烟机的目的也很明显，就是期望借助科源公司良好的渠道能力飞速带给S彩电、K油烟机高速低本钱成长的市场机会，因此，在这两种利益的促进下，科源公司走向多品牌加盟制的扩张之路。

　　在加盟单个品牌F品牌彩电之时，科源公司市场、推销、财务、行政、物流等各个部门都是围绕F品牌彩电一个品牌转，市场营销、生意跟进都只是单一的一条线，经过几年的运作，内部步骤、推销状况、商家环境乃至收益率都非常稳定；接过S彩电、K油烟机两个商品线之后，科源公司以变求变，对推销组织架构进行了调整，调整后的的组织结构是：依据三个品牌商品成立相应的品牌商品推销事业部，每一个事业部的职员和成本各自独立，每一个班子都有固定的生意职员，生意职员向事业部部长汇报工作；市场、财务、人力、物流则统一作为后勤部队，作为推销支持部门，由公司总经理总体管理；事业部需要后勤部门帮助时，由事业部部长与其他各部门经理协调。这种结构显得整个公司架构庞大，人力本钱和推销本钱均居高不下。

　　大家看看三个加盟项目运作的广州市场第一季度推销状况：　　

　　加盟项现在一季度推销额/净收益率改制后第一季度推销额/净收益率改制后第二季度推销额/净收益率
　　F品牌彩电1500万/3.2%1560万/3.4%1400万/2.5%
　　S品牌彩电　　50万/8.1%35万/3.4%
　　K品牌油烟机　　175万/13%130万/8.5%
　　

　　从上图可以看出，F彩电并没有改变其一支独大的情况，由于S彩电、K油烟机两个商品在华南市场根基太浅，虽然收益率丰厚，但还是和F彩电的推销额有惊人的差距。这样，整个推销就呈现出这样的局面，一方面，F彩电收益渐渐减少，但整个量在公司的推销比重占有绝对优势，但是一旦推销量减少，收益就飞速回落；另一方面，S彩电、K油烟机由于推销量的微小，同时这两个商品线生意职员配备也是非常完备，推销成本、人力本钱居高不下。

　　于是，在商品收益降低、经营本钱上升造成企业经营重压不断增加的状况下，公司管理层开始分析：既然大家同年代理几个品牌商品，那不如精简职员，一个人跟商场，跟一个品牌也是跟，跟几个也是跟，几个品牌同一个地区都交由一个生意员跟，不就可以节省本钱？还可以借此增加生意员的提成收入，激起生意员的动力和潜能，两全其美，何乐而不为？

　　在市场营销成本不可以大幅压缩的状况下，科源公司第一想到了裁员。裁员的目的当然不仅仅是为了节省本钱，精简机构、变革市场推广模式、增强市场角逐力才是最后目的。把原先的品牌事业部制改为多品牌一体制，一个地区生意员同时负责有关地区三个品牌的市场跟进工作；所有生意员都统一向推销副总汇报工作；其他协作步骤又回到原先的单一品牌线运作模式，只有财务、市场仍然需要同时面对三个品牌。三个品牌的市场、推销成本依据肯定的比例划分，月度统一核算，推销提成也是依据品牌商品在市场上的推销状况有肯定比例的量化计算模式不一样对待。

　　然而，科源公司匆匆上马的多品牌一体制在具体操作中却出现了难点：由于生意员数目降低，使得当今的生意职员作量成倍增加，商场跟进这些事情很细，每一个品牌商品的结算周期、订货职员、商场生意都不同，终端卖场也各有相同，一古脑儿都摊到单个生意员头上，使他们难以承受。结果，不到三个月，大量商场投诉：生意跟进不力，某些品牌销量下滑明显。

　　F品牌彩电整体收益低，但属于公司的核心项目，公司领导比较看重，而且推销量一直比较稳定，对于生意员而言，推销提成相对稳定，生意员都把主要精力和时间加入到这部分；S品牌电视机渠道尚且没有放开，销量极低，网点有限，大量生意员根本不想耗浪费时间间和精力在上面，任其自生自灭，渠道进步初期的弱势品牌，做好市场很不轻易，相对来看必定得不偿失；K品牌油烟机属于中间层次，收益很高，网点也铺开了，但国商品牌之间角逐太激烈，在广州市场一直没有得到推广成本的支持，销量只维持平时的开支，生意员也不想跟进。这样，三个品牌的生意运作形成了一个势必的结果：生意员重点分明，惟利是图。

　　重压同样更大的刺激着公司管理层，没有预料到的结果极快时间内反映到收益达成层面，使公司管理层措手不及，更可怕的是，公司现金流出现危机，与三个品牌厂家既定的推销目的额成为挥之不去的巨大重压，推销出现阻碍，资金回笼就会出现延期，资金回流延期就意味着订货周期的不稳定，订货周期的不稳定造成厂商关系合作的僵局……恶性循环的又一个结果就是推销营业额降低，生意职员的提成也很大的回落，信心减少。

　　是该继续，还是该回头？科源公司陷入两难境地。　　
　　进退两难。按理说，科源公司当初在选择多品牌一体制推销模式的时候，是分析到这些难题的，但就是没有想到危机来的这么快，受影响的不仅仅是体制和职员，还有资金流！

　　之所以选择多品牌一体制推销模式，是由于它确实有大量优势是事业部分体制推销模式所不可以拥有的，确实有其独到之处，那样大家从具体的操作实行方面找问题，究竟是什么原因使得这种模式错漏百出，适得其反？大家该怎么样纠正，扶上正轨？

　　低估了转型期的磨合，转型需要缓冲

　　历史上任何一次变革的结果都是资源的重新分配和组合，推销体系也不例外，当一种模式转变为另一种模式的时候，就不单单要分析更改后的路如何走，而是第一需要弄了解前一种模式他的缺陷具体表目前哪些方面，对后一种模式和方向有何引导意义。这和打仗所强调的“知己知彼”是同一个含义，况且同一个组织运作这两种模式，更要强调前一种模式的问题和突破空间，既然把多品牌一体制作为前一种推销模式的突破方向，那样这两个模式交接的流程，也就是新旧更替、资源重新分配和组合的流程。转型期是痛苦的，但不可以说需要得这种痛苦周期压缩在极短的时间内，转型变化过快，后一种推销模式还没有完全把原有优秀资源消化接手就去冲锋陷阵了，行动势必生硬；更何况得同时面对三个品牌，以前熟知的步骤一下子换了面孔，这种生硬表现到生意之中，差错的出现和效率的底下在所难免。

　　转型需要缓冲。汽车转弯、飞机降落、人换工作都需要一个缓冲，这个缓冲大家落实到科源公司的具体操作上就是，在改变推销模式的转型期间，公司领导需要把这种转型以及转型前的状况、转型后的运作思路作个详细的说明和培训，转型前生意员的做法和转型后生意员的任务、步骤需要有一个完备的定型。同时，两种模式的转换过渡磨合期也非常重要，磨合可以使得公司渐渐认识到两种模式的具体哪些地方的差异，出现问题在磨合期间解决有利于提升以后工作的效率，这种磨合对于生意职员的心理缓冲更是一种调节，不至于在摸索的状况下表现生硬，自信丧失。

　　需要更高需要的人力资源管理和培训

　　现时期传统渠道加盟商的几种核心力量：资源（关系互联网、加盟经验）、自有资金和职员，其中关系和经验更是纯粹的人所拥有的内在力量。从这个角度出发，大家看到，人在传统渠道加盟商的价值链里面的地位是相当要紧的，所以，在其他资源不变的状况下，商家第一应该想到的是团队的稳定，以求进一步进步。

　　在科源公司的案例中，大家看到，从单一品牌的加盟到多品牌事业部，这中间是一个职员激增的流程；从多品牌事业部再到多品牌一体制，这又是一个职员精简的流程，科源公司对于职员的精简，只是单纯的职员压缩，生意员从本质上没有增强从单一品牌跟进到多品牌跟进的能力，科源公司忽视了这种技术的专项培训。

　　不仅如此，多品牌一体制生意模式造成生意员的辞职率增高。生意员同时跟进几个品牌，生意活动异常琐碎，各个商场对于不一样品牌的生意政策、终端政策都有所不一样，尤其是不一样商品之间，品牌基础不一样，推销状况和生意指标也不一样，对生意员而言，多种品牌商品的任务压在一起，呈现了多层次链条上的混乱和危机。

　　可以说，科源公司对生意员的管理同样失控了。这种失控，正反映了科源公司管理层对这种新推销模式的模糊和管理的失控。管理和培训这两个步骤是相辅相成的，忽视任何一面都可能造成实行的偏差和失控。

　　勉励管理体系需要精细化和规范化

　　对于科源公司来说，多品牌一体制生意模式造成了推销下跌，但他们却找不出具体哪个环节出了差错。虽然可以计算出某个商场某个品牌的推销状况，但这只是具体的某一个生意员的理由。从公司层面讲，分析的是整体：一个品牌整体推销的状况怎么样？是价钱起因还是营销问题？事实上，在生意员的实质操作中，他分析的是三个品牌的运作，但不一样地区不一样卖场之间，不一样品牌所达成的不一样提成。

　　针对三个品牌的同时运作，生意员所分析到的首要问题必定是哪种商品更轻易做，哪种商品所获得的即时收益最大，由于这种短期诱惑对于生意员的工作方向至关要紧，收益往往成为生意员发生“偏心”的动力。

　　多品牌一体制相对多品牌事业部制其最大的不一样点就是需要三个品牌齐头并进，不允许单个品牌拉后腿，合适分配借助公司的资源去达成三个品牌的进展方向；因此在同时运作三个品牌的时候，市场管理需要愈加精细化，生意员在跟进具体事务的同时，推广副总需要对生意员进行精细化管理，发现问题需要准时解决，保证整体方向的一致。不仅如此，对于每一个品牌的提成勉励，也需要以规范化加以明确，每一个品牌所达成的推销指标需要和整体推销指标挂钩，在整体指标的落实下，再具体分析单个品牌的完成指标，计算勉励提成。

　　商家需要把品牌形象提上日程

　　每个品牌都会有它独特的品牌文化，这种文化的独特质决定了品牌在市场的性格和进步方向，对于置身于其中的职员来说，要做到人与文化可以合一。职员接受品牌，势必认同这种文化，这种潜移默化的影响使职员的性格趋于某种独立，因此，如果同时运作几种不一样品牌，这几种不一样的文化相互交融，势必形成文化混乱，对生意员自己就不可以形成一个统一的运作思路，难免在具体操作的时候顾此失彼，相互挫伤。

　　因此，商家运作多种品牌，需要分析这种文化原因。当企业做大之后，同年代理多种品牌，这个时候，需要分析自己品牌形象的打造，只有自己品牌形象地树立，才能有效解决企业“四不像”、职员“四不是”的实质情况，经销企业和职员有一个文化归宿。对于多品牌一体制模式，商家品牌形象塑建和文化整理，就是一个实用有力的利器。　　

　　补充告诫：有多大力拉多大车

　　商家在具体运作几个品牌的时候，肯定要注意到，如果管理不可以解决品牌市场和本钱控制的矛盾，就得学会放弃。家电商家在资源渐渐降低、角逐力渐渐增大的市场环境下，只有有意识地进步自身的强势资源，才能存活得更好。不可以贪心，要有的放矢，取舍得当，否则，市场一旦陷入不可扭转的境地，就真正是“兵败如山倒”。

　　本文发表于《推销与市场》渠道版2004年12月，如需转载，请与作者联系，电话：020-31869179，13925006240，电子邮箱：adzdh@21cn.com、fff@21cehua.com