推销职员年终工作报告要素

2020年，中国大量企业举步维艰的一年：欧债危机；出口下滑、国内需要不振，企业经营受到很大威胁、面临诸多困境。困难大量，但严酷的一年终将去了，一切也都将会成为历史，就如末日的传言一样烟消云散，生活还要继续。

一年即将过去，推销职员为了完成年终推销目的在做最后的冲刺，大量推销职员，特别是一线的推销职员，一年之中在市场上奋战超越200多天，这绝非危言耸听。带着一年来辛苦耕耘的成就、结果或者是后果，即将迎来2020年的到来。对于推销职员而言，不是需无需概括的问题，而是要如何概括的问题！

大家经常看到的两类型型的年终工作报告，第一种华而不实型，搞的阵势非常强大，罗列了一大堆模型、数据、剖析了上至国际形势、国内宏观环境（不是提及，而是大段的论述，估计也是百度出来的结果）下到公司数年的过往推销数据、成本、目的，但实质上都是花架子，对真正的推销工作几乎没有用处。看到太多的推销职员工作报告模版，实在是让人难受、也很心惊，怕其他人误导了推销职员；当然也怕自身的言论造成误导。而另外一种概括就是形式主义、走过场，只须交了差就行了，其实就是敷衍了事，不负责任，当然，这跟公司的管理和文化是密切有关的。前后比较，前者虽然复杂，不实用，但至少花了精力去剖析；后者则是纯粹变成了应付和形式，没有任何的用处。

走极端从来都不是一种好方法，本人认为，一个好的工作报告是：即概括了过去的工作成绩，也找到了完成或者完不成工作目的的问题所在，以及怎么样改进的方法和措施，最后还要提出下一年的总体工作目的和方向（具体计划依据公司的推广策略来决定，概括之后就是详细的规划和计划）。推销职员要做好年度工作报告，看似很轻易，一页纸也可以完成，但要做好、做到位，也不是一件轻易的事情。在这里主要针对基层推销职员和基层主管讲讲做好年度推销工作报告的几个要素和重点，以供大家参考。

要素一：目的完成状况

这里所说的目的，包括推销目的，但不仅仅局限于推销目的；还包括品牌目的、收益目的、渠道目的、管理目的等等。当然，第一推销职员达成目的是第一位的，分为推销量和推销额。如：分商品的推销目的达成比例，基础商品、收益商品、形象商品、阻击商品是不是分布合适；分市场、分渠道、分经销的目的达成状况，为啥达成，为啥完不成，都要做全方位的剖析。

通过这些剖析，推销职员就可以看出来一年来哪些商品是主力；区域、渠道和商家数目、总体推销状况；终端覆盖，有效终端店数目，对整体市场情况有一个较为全方位的学会；同时也可以看出自己的弱势在哪儿，哪些渠道、区域、商品是自己的软肋。

对于推销职员而言，营业额是第一位的，但除了销量，自己的过程管理和团队管理做得怎么样？对于品牌的培育和推广花了多大的力气，从长远来看，这些是市场健康、持续进步的根本所在。

综合目的完成好，下一年度市场发展、维护的重压自然少大量；商品、渠道和团队的稳定也是推销持续增长的最好保证。更为要紧的，对一个推销增长快，市场容量大的地区，在市场成本加入和支持力度上理所当然会大大量。因此，这是一个循环系统，先把基础做容易做好了，才能良性循环。

要素二：成本分配及采用状况

完成推销目的，需要有各种市场成本的加入。推销职员要知道在哪一块花了什么价格，为啥要花这个钱，花了这个钱的成效怎么样？跟推销职员有关的成本或者推销职员可以直接申请、实行的成本有渠道成本（商家和中间商）、终端成本、职员成本、营销成本、部分品牌营销和顾客公关成本等等。

对于大众花费品而言，基层推销职员抓住渠道成本、终端成本、职员成本和部分活动的成本基本上可以知道成本的流向以及产生的成效。大量时候，大家就习性于这么烧钱，并不会去专门剖析这些成本的加入和产出比率，也就是说，资金投入回报率有多高？再有，成本是花了，也合适，但实行的状况如何？有没有真正的落实到市场，这很值得关注。再好的策略，再多的成本，如果被截留，被改变用途，都将使成效大优惠扣。

本人也见过年终的时候，成本没有花出去的推销职员，他说为公司节省了成本，而我发现，他的地区只完成了80%左右的推销任务，这是不可以容忍的。任务都完不成，谈何减少和节省了成本？如果超出预算呢？则要看具体状况，如果是特批的专项成本，可以不计算在常规推广成本中；如果在正常的渠道和营销中，超出预算，则要根据财务方案根据肯定的比例扣除奖金或者提成。

要素三： 一年中主要完成的几项工作

一年中主要做了哪些事情，其实推销职员一年做的千百件工作，对地区市场主要的、真正产生成效的可能就是几件事情。大量事情都是为了做成这几件事情或者一件事情所做的基础工作。如完成了老商品的更替，新品成功替换老商品并成功上市；大型的路演活动；完成了商家的调整和地区划分；协助商家开发下游渠道；做样板市场；团队架构调整、培训；考核勉励策略的优化？？？？？？

一个年度，市场上可能会碰到以上的几件事情，也可能更多，但主要的工作无非还是几项，其他的工作在主要工作难题解决之后，可以迎刃而解的。

如本人管理成熟市场、发展新市场和拓展进步型市场遇到的问题，其实就是解决主要问题。详见《一位推销经理的工作心得》一书。

要素四：市场存在的主要问题

第一是企业自己的问题。企业自己问题分为推销职员可以解决的问题、还有就是要向上级反映的问题，最后是需要忽视的问题。能解决的问题，如地区规划问题，市场管理问题，过程管理问题，商家管理等等，向上反映、建议也可以解决的问题，如商品问题、水平问题、组织架构、团队成员问题。最后是解决不了的问题，如品牌问题，收益分配、传播问题等等。

我认为，推销职员肯定是市场的第一负责人，在商品和价钱肯定的状况下，不但要让货物到达渠道，更要讲商品推销到顾客手中。

第二是主要角逐品牌（商品）剖析。竞品的存在，虽然短期之内会带来角逐的重压，市场份额会被竞品抢走，但长期来看对市场有有好处的，可以让企业不断追求进步，提高服务水平。一般来说，对快消品而言，成熟的行业及市场上会有1-3个主要角逐品牌，其中会有1个市场的主导品牌，主导品牌销量，但地位稳固，要想做大，长远来看，肯定要分食其份额，同时也做大了市场，加多宝、王老吉虽然表面上打得死去活来，但都是战争的受益者；大其余2个左右品牌可能会是大家第一要抢量的，做到老二，才有资格去跟老大角逐。

主要剖析商品的结构、渠道结构、模式、花费群，价盘设计、利益分配、组织结构、团队构成、宣传优惠活动。其中主要的先找到你的第一对手，谁是你的对手，这太要紧了，最容易的判断准则是：至少大家的价钱在同一水平线上吧。紧接着是商品线，价盘、渠道及收益分配，做一个详细的SWOT剖析，找出问题所在。

第三是顾客剖析。你的目的顾客是谁，他们的年龄分布、购买心理，购买方法，他们何时、何地购买，这就决定了大家要使用什么渠道、什么推广和传播方法。地区市场的传播和宣传也是品牌的一大目的。顾客的购买行为、心理以及购买地点讲决定自己的渠道模式和终端的布局。

如：加多宝之所以完胜广药，是由于加多宝深知饮料行业的本质，不是不要广告进行传播和忠诚度的塑造，但真正的决定原因，是渠道和终端决定成败。广药将主要精力放在跟加多宝比广告投放，无疑是舍本逐末。事实证明加多宝的方案是成功的。

要素五：推行方案评估

一年中，该市场的主要方案是什么，如商品方案商品的档次感不够，需要在品牌上进行提高；商品组合单一，难以支撑多渠道的运作等等，都需要做全方位的评估。老商品运作多年，价钱穿底，渠道推进的力度很弱不是卖不动，而是不愿卖，这就需要新品的替换。

价钱方案： 价钱并不是越低越好，不论大企业还是小企业，都一样，容易的说，要给渠道留出足够的价值空间，否则，不借助渠道的力量，小品牌如何能跟大品牌角逐？

渠道方案：渠道模式是什么？使用大顾客制还是小地区独家分销，还是协助商家先直供终端，然后再打通分销互联网？？？？？？这些都需要依据市场情况和企业实质状况进行剖析和判断。剖析现在的渠道模式是不是适合，是不是最优的选择，以及怎么样进行优化。

最后是宣传，包括推广和营销两个方面，传播的目的顾客精准吗、优惠活动设计有吸引力吗、可以达成宣传和营销的目的吗？

要素六：下一年度目的和主要方案

下一年度的推销目的依据公司当年完成目的数目或者推销额，结合市场角逐状况，做出一个预估，经过高层讨论，最后形成一个总体的目的，如推销额、推销量目的、品牌目的等等。然后根据地区进行分配。一般而言，这个目的没有商量的空间，但目的分配下来之后，是可以争取一些政策支持的。如：职员、物料等，需要多次沟通和争取。

主要方案是在公司总体方案和政策的引导下，拟定有针对性的市场操作方案，力争做到跟公司总体的推广策略相吻合；同时最好具有肯定的个性化。每个市场都有特征，决定一个地区市场的重点一般就是几点，根据推广组合进行剖析，再看地区的架构和团队构成，最后看竞品的近况和顾客状况，只须细心剖析，肯定可以找到市场的突破方案。

最好的方法肯定不是一成不变的，而是一地一策的不变与变的结合。

在下一篇文章中，本人讲主要就推销规划进行要素剖析，谈谈工作报告之后的对下一年思维规划和计划的要素。

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