进攻型战略(Attack Strategy)进攻型战略是指在一个竞争性的市场上，主动挑战市场竞争对手的战略。采取进攻型战略的既可以是行业的新进入者，也可以是那些寻求改善现有地位的既有公司。进攻性行动的中心可以是一项新技术、一项新开发出来的核心能力、一种具有革新意义的产品，新推出的某些具有吸引力的产品性能特色，以及在产品生产或营销中获得的某种竞争优势，也可以是某种差别化的优势。

集中型战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。该战略的前提思想是：企业业务的专一化,能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务,从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面,容易形成企业的核心竞争力。

红队策略（Red team strategy ）红队策略指的是：专设竞争对手、刻意唱反调机制策略。在真正竞争对手或者敌人找到自身软肋之前，先成立红队模仿对方行为，未雨绸缪，减少无谓损失和资源浪费，提高成功概率。例如，准备实施一个项目计划时，专门安排一个小组挑毛病、找漏洞，就是在运用红队策略。

紧缩型战略（Retrenchment Strategy），又称退却型战略、收缩战略 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。

活动运营(Operating Activities)活动运营是指活动公司针对不同活动、不同性质的活动进行运营，包含活动策划、活动实施、以及嫁接相关产业打造产业链。营销主导型活动运营：指其活动以盈利销售为主、品牌宣传为辅而展开的主题运营。

行业发展战略主要是对各行业的市场结构、运行状况与竞争态势进行分析，为企业经营决策者和行业管理者制定企业战略策略与行业政策规范提供科学依据。主要包括：全行业及其主要分行业运行情况分析，主要产品产销情况分析，国际市场分析，主要区域市场运行情况分析，竞争格局分析，业内主要企业的竞争态势、营销策略和市场行为比较分析，销售渠道分析，消费行为分析，上下游及相关行业分析，国家产业政策分析，技术变革分析，产品替代分析，行业发展驱动因素分析，投资增长和发展趋势的基础性分析，产品结构、市场结构和区域结构的变动分析，广告投放分

后竞争联盟(Procompetitive Alliance)后竞争联盟是指产业内的企业结成的联盟，它们形成的是垂直价值链关系，如制造商与供应商或经销商之间的联盟。前竞争联盟是指处于不相关产业内的企业在特定的领域结成的联盟。这种联盟的互动水平也较低。作为潜在的竞争对手，双方都倾向于维持战略上的灵活性，尽可能避免形成对合作对方的依赖。随着产品开发和商品化过程的推进，这种联盟企业间的竞争会逐渐加强，联盟企业保护自身的核心能力就成为关注的主要事情。

前竞争联盟(Precompetitive Alliance)前竞争联盟是指处于不相关产业内的企业在特定的领域结成的联盟，如杜邦公司和索尼公司，为开发光存储技术而结成合作联盟，产品开发出来以后各自独立生产和营销。前者的主要经营业务属于化工行业，后者则属于电子行业，如果它们单独制造这项技术可能都不具备相应的条件。这种联盟的互动水平也较低。作为潜在的竞争对手，双方都倾向于维持战略上的灵活性，尽可能避免形成对合作对方的依赖。随着产品开发和商品化过程的推进，这种联盟企业间的竞争会逐渐加强，联盟企业保护自身的核心能力

合作创新战略是指企业与企业或企业与科研单位、高等院校之间发挥各自的优势，联合进行研究开发，生产销售，以尽快开发、实施技术创新的一种创新行为。合作创新战略通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作条件和合作规则，合作各方在技术创新的全过程或某些环节共同投入、共同参与、共享成果和共担风险，可发挥各方优势加快开发速度。与自主创新相比，合作创新要求企业只需具有某一方面特长的专业研究开发人员或技术、设备，投资费用明显下降，同时技术成果的商品化速度加快。

行业配置投资策略指在市场配置和个股层次上保持相对消极的态度，而在类别层次上进行积极投资。奉行行业配置投资策略的投资者忽略股票市场整体短期性的变化趋势，重点将股票市场按各种标准进行行业分类，以行业为单位采取积极的投资态度进行组合投资：根据其研究能力和预测能力，投资组合重点向预期未来表现优秀的行业进行倾斜，并减少预期未来表现恶化的行业在投资组合中的权重。

纵向联盟(Longitudinal Alliance)根据联盟双方所从事的活动性质来划分。战略联盟可以分为纵向联盟和横向联盟。纵向联盟是指处于产业链上下游有关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式，但有些企业（尤其是日本企业）也采取相互持股的方式。联盟使双方得到比一般的市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性。

混合联盟(Mixed league) 混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合。 混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式。

核心技术(Core Technology)核心技术又可分为技术核心和设计核心。技术核心是在基础理论基础上在确定技术路线情况下支撑产品实现的技术选择中的关键部分，如东方电机为解决水轮机转子叶片在高水头条件下振动问题，由国外对转子外条件的改善技术上转移到对转子本身的重设计采取燃气轮机涡轮叶片设计思路进行。完成这条思路的技术和工艺就是核心技术。

横向联盟(Horizontal Alliance)根据联盟双方所从事的活动性质来划分。战略联盟可以分为纵向联盟和横向联盟。横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟。横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动，从而改变了一项活动的进行方式。联盟包括R&D方面的联盟，生产阶段的联盟，或销售阶段的联盟。R&D中的合作可以通过降低每一方的成本，提高效率，通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联盟常以合资企业的形式出现

核心才能 ( Core Competence)核心才能 ( Core Competence)的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。从市场角度看，企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好的能力。这种能力也具备市场价值，能够创造绩效与利润的能力。