大内定律:我们最关心的是与我们同等地位的人对我们有什么看法。提出者：美国管理学家W·G·大内点评：愈在同等地位的人面前，愈能看出自己与他们有什么不同。 乞丐不会嫉妒百万富翁，却会嫉妒比他们混得好的乞丐。我们最关心的往往是与我们同等地位的人对我们有什么看法，因为同等地位的人和我们有相同的经历和基础，愈在同等地位的人面前，愈能看出自己与他们有什么不同；相反，距离我们很远的人或者和我们差距很大的人，对我们的影响就很小，他们发财也好，倒霉也罢，与我们没有什么关系，这就是美国管理学家W.G.大内提出的“大内定律”。

德普雷定理：人们之所以需要工作，是因为希望得到自由发挥的机会。提出者：美国企业家M．德普雷。点评：对于热爱工作的人来说，工作本身就是对他的最佳鼓励。;管理启示：成就激励理论

对流效应：液体或气体中较热的部分和较冷的部分通过循环流动使温度趋于均匀。保持积极的心态每一个人都具有不同的性格特点。有些人天生活泼好动，有些人则寡言辞持。这些不同的性格特点，也给人们之间的交往带来了一定的障碍。如果交往的双方之间没有共同语言，似乎就很难再有进一步的交往。话不投机半句多，此时很多人都会做出放弃交往的选择。

低球技术是一种推销术，具体做法是，先提出一个小的要求，别人接受这个小的要求后马上提出一个别人要付出更大代价的要求，这要比直接提出较大要求更易于为人们所接受。低球技术在商业活动中被广泛运用，如在最近流行的会议行销中，推销员总是先向顾客展示较低价位的产品，在赢得顾客的认可后，立即推销高价位的产品。推销高价位的产品才是真正目的，前边的小商品不过是“引门砖”，当顾客决定购买高价位商品后，前面的低价位产品甚至可能被推销员作为赠品重新处理。

达马迪定理：一旦把事情看得一清二楚，就会使人欲罢不能地去追求。提出者：美国发明家L·达马迪评注：愈知道能够达到，就愈想尽快达到。固执的“西尔斯零售扩张之父”

我们在荡秋千时，如果人站在秋千上不动，荡秋千的运动类似于单摆的运动。当秋千从最低点荡到最高点的过程中，重力做负功，系统的动能转化为系统的势能，当秋千从最高点荡回到最低点时，系统的势能又转化为系统的动能，整个过程机械能守恒，秋千将做等幅摆动。如果要让秋千越荡越高，就必须借助外力，自己荡秋千，就没办法借助外力了，系统也就无法从外界获得能量。只有通过荡秋千的人自己与绳子的内力做功将自己的内能转化为系统的机械能，而人的内力做功又只能靠人在秋千上站起或蹲下来实现。

电通原则：若无闻一知十的睿智与才能，即须发挥闻一知一的注意力与责任感。提出者：日本电通公司点评：一次只做一件事。若无闻一知十的睿智与才能，即须发挥闻一知一的注意力与责任感。这是日本电通公司为了鼓励员工有积极的工作、人生态度而提出的原则。

丁伯根定理：研究未来有两种方式：一种方式是推测最有可能出现的未来一种方式是讨论最值得期望的未来。提出者：荷兰经济学家J.丁伯根。评注：最有可能出现的，往往并非最值得期望的。预测的重要性

打靶有两种人，一种从早上开始瞄靶心，然后在那一直不停瞄，说我要打那个靶心，结果从早上瞄到晚上也没有开一枪，而且说，哎呀，天黑了，明天再开枪吧！另一种人刚好相反，他早上9点半先开第一枪，打离靶心远了点地位置。然后早上10点半又开了第二枪，离圆心近了点，但是有点偏西，便要往东边修正。12点又打第二枪，正中靶心。

戴伯尔法则:民主是现代管理的潮流，但是若事事要求民主，效果反而不好。提出者：英国戴伯尔公司总裁I.戴伯尔传说中，南海的君王叫做“倏”，北海的君王叫做“忽”，中央的帝王叫做“浑浊”。倏与忽经常作客于浑浊的国土，每次都受到浑浊丰盛的招待。

大石头理论就是先做最重要的事情，然后在这些事情的间隙做比较不重要的事情，以使效能达到最高。如果把你一星期的时间看作是七个桶的容量，你在没有计划的前提下使用这些桶，并且用些小鹅卵石和沙子，或是任何你走在路上遇到的碎片来装满你的桶，很快，你的桶将没有空间来装那些有价值的Big Rocks(可理解为大石块)了。你的桶被装满的速度比你想像中还快，而且一旦你的桶全被装满了，你也就不能再改变什么了。你不可能得到更大的桶。

导致并购失败的原因多种多样，包括： 1.对被收购公司在风格、结构和商业实践方面能力的评估不充分。2.在交易完成后，高层管理者没有充足的时间来规划过渡期。3.收购方的经理人低估了被收购方的抵触情绪，因为他们通常并不会开放地表达想法。

在行为心理学中，人们把一个人的特定的内心强烈需求而产生的相应行为现象，称之为“钓鱼效应”。这是因为在钓鱼中，人们总喜欢把鱼饵放到鱼的面前，让鱼产生特定的内心强烈需求，因为这是它最喜爱吃的东西，从而产生吃鱼饵的行为，结果上当受骗，走上死亡之路，因此，人们形象化地称它为钓鱼效应。

地板效应（floor effect）又称下限效应、低限效应，心理测量效应的一种，与天花板效应相对。地板效应是指一项任务或测验难度太大以致大多数被试不能执行任务或测验分数都很低的现象。 最早来自心理测验，心理实验中一般选择的反应变量的指标必须具备一定的灵敏度，若实验的某些条件安排得不妥，自变量变化引起的心理量的变化表现不出来，即反应变量表面上没有变化时，会出现天花板效应和地板效应。

在管理心理学中，由于短期行为而引发发展后劲不足的现象，称之为短期效应。这种效应在领导领域里发生较多。因为有些领导为了政绩，热衷于搞短期行为，动不动就来几个“形象工程”，诸如经济开发区、旅游开发区、商品城、大学城等，不愿做踏踏实实的工作，事先也不进行细致的调研工作，也不根据现有的经济能力，更不在于老百姓是不是拥护，是否符合市场经济规律，只凭自己的一股“热劲”，因此带来的只是昙花一现式的短期效应，有的还留下了不少的后遗症，欠下了不知多少贷款，使后任领导背债行政，其政府功能发挥如何可想而知，但也有许多领导，他们