职业导购员，一个职业阶层的兴起与培训

写在前面：

　　近来，伴随我在《推销与市场》推广杂志和中国推广传播网等互联网媒体上发表文章的不断增多，我也渐渐发现一个有趣的现象正变得愈来愈明朗——有大量读者已经开始不自觉地将我的名字和终端、和培训、和导购员等联系在了一起。老实说，我对这个现象的真实感受是喜忧掺半。喜的是：大家能将我的名字和上述几个词汇关联起来，这侧面说明我终于在藏龙卧虎的推广管理培训业界之中找到了一个“差异化运作”的切入点；忧的是：我一直在担忧，这样的结果究竟会不会影响到我在其他范围的探索和推进，或者说自身在巩固现有角逐优势的同时向其他范围的进步究竟还能否得到大家的认同？

　　眼下，适逢我一直青睐阅读并一直维持密切合作的《推销与市场》杂志十年志庆，推出了大型特刊《推广前沿》，他们很热情地邀请我也依据自身观察到的“前沿问题”来写一些东西，我接到这个邀请通知之后曾开玩笑地说这“自命题作文”本身就比“命题作文”更难写，更何况写的还是“前沿问题”。于是我认真仔细地分析了好几天，起初也曾经试图写一些行业观察的心得，后来感觉如果零星发表尚且可以，但这次是在杂志社十年庆典的特刊上对一些“前沿问题”进行“表态”，毕竟还是有点“那个”。最后敲定干脆稳妥一点还是写自身的老本行吧，所以便有了本文标题的出现。

　　一个职业阶层的悄然兴起：

　　关于导购员的问题，严格来说其实不可以算是前沿问题，由于这个“工种”早已经诞生N多年了。关于他们的工作性质和岗位重要程度，今天我自不多谈。但我今天要着重强调的是，导购员的“隐性身份”正在悄悄地发生着变化，如果把他们和“职业阶层”联系起来，你便可以发现一些奇妙的现象：

　　·为啥目前的导购员愈来愈难管？

　　·为啥会有大量导购员在同行业之间频频跳槽？

　　·为啥大量企业宁肯从角逐对手“挖”导购员而不想自身培养？

　　·为啥大量企业的导购管理职员都不拥有真正可以管理和培训诫购员的资格？

　　·……

　　所有上述之怪近况均已开始表明：导购员已经愈来愈拥有“职业终端推广人”的流动特点，同时也反衬出了导购管理与培训工作的跟进滞后。因此，对这个问题的解决办法将直接影响着企业在终端市场的输出表现和推广营业额。

　　所以，大家可以非常必定地说，当今商超导购已经形成一个职业阶层，而形成职业阶层之后的最大特征就是“管理困难程度的不断增加”和“职业流动性的不断增强”。而让大家同时感到遗憾的是，许多企业对这一职业阶层的看重程度却做得远远不够。

　　管理的困难程度与职业流动性：

　　关于导购员的职业流动性，比较突出的表现是：今天还在卖场里卖A品牌的商品，明天在同一卖场却成为B品牌的导购员。这让许多企业也感到十分困惑，到底是挖人好，还是招人培训好呢？后来分析到本钱与资金问题，多数企业最后还是选择了从竞品挖人开始。于是整个行业便陷入了一个恶性循环，今天你挖我的人，明天你的人却又投降到我这里，商超导购更多地是在做容易的平行移动，没办法提升整体市场角逐力。

　　究其起因，在一般状况下，导购员一般处在厂家管理的末梢，长期奋斗在卖场一线，只是偶尔回公司或办事处开会。负责管理她们的只有一名或两名营销主管。各个厂家又不想和她们签订长期的劳动合同，并参加各种社会保险，使得导购没有归属感。当导购员在一个卖场的工作成绩较好时，角逐品牌的导购主管就会把他们“挖”走。而有些导购员也恰好怀有这种“有奶就是娘”的心理，哪个厂家的薪水高就去哪个厂家干。

　　导购员管理困难程度加强的主要起因在于，导购员自己的“革命”意识正在渐渐加大。除了一如既往地关心薪资之外，导购员对于工作环境、福利待遇、公司进步空间等等都提出了更高的需要，她们更期望公司供应系统的培训，为自身职业进步打好基础。企业只有在这方面下大功夫，才能最大限度地解决这一问题。

　　那样，有没有一种比较好的解决方法呢？我在这里讲几个具体的参考操作办法。第一、设计一个工龄工资，留住一些比较优秀的导购。如导购在公司工作每满一年可加上50元/月的工龄工资（可提前设定一个最高上限月工资），其在公司工作的时间越长保底工资越高。第二、挑选一部分优秀的导购员，与她们签定正式的劳动合同，并参加养老保险、医保来解决她们的后顾之忧，并且这样还可以作为福利对导购员们产生肯定的勉励功效。第三、给与导购在同一区域略高于同行业工资水平的基本工资，这样可以“挖”到比较优秀的导购。

　　多头管理带来的混乱：

　　除了上述的职业流动性表现之外，还有一个新兴的问题不容忽视：近来在商超导购管理中也存在这样的问题――商企分权而治，也就是对于导购员的管理一般是企业管理一部分，商超管理一部分。一般是商超负责出勤、礼仪风范和理货等等这些基础工作，而厂家则负责商品常识培训、导购能力提高、团队建设等更为深入的工作，还有一点需要注意的是，大量导购员虽然从归属上是“厂家的人”，但毕竟天天在企业这里上班，这就意味着对商超提出更高的管理需要，甚至业界已经开始流传有“终端管理外包”的模式出现，但是回头对商超而言，管理的侧重点是不是在这里尚且不论，其自己有无管理能力也是一个不确定的问题，这就造成了大家厂商面临的一个难点――管理软肋区。反正最后形成这样一种感觉：导购员的管理特别混乱，不知究竟是厂家在管还是商超在管，这在一定量上也对导购工作造成了影响。

　　导购主管不合格的真正起因：

　　早在去年夏季，我就曾经在《打破终端管理的瓶颈》（参见《推销与市场》2003年8月上半期）一文中谈到过，对企业来讲，导购员人多眼杂，众口难调，综合素质参差不齐，客观上对导购主管的管理艺术提出了相当高的需要。但大量企业在看重终端推销营业额的同时，却对导购员的管理者并不看重。客观来讲，国内有相当多企业的导购主管是不合格的，大多都缺乏专业性管理能力和管理艺术。由此而直接造成管理重心的紧急偏移。大量导购员还仍然停留在记台帐、发POP、发赠品等基础工作上，根本不拥有必要的管理培训能力以及对终端市场的把握能力。另外，导购主管的出处也不合适。有一部分是刚刚毕业的“能力中等”的大学生，为啥没有挑选相对优秀的大学生呢？由于企业对同一批大学生考核分类之后，一般会把能力好、相对“灵性”的分到生意部门，能力差的则干脆让其“下课”，剩下能力一般的“中间阶层”，则安排他们“干脆去做导购主管吧”；另一部分来自营业额比较突出的营销员，企业往往秉承“从人民群众中来，到人民群众中去”的思想，让优秀营销员做主管，但大家没办法回避的是，有很大一部分人做导购员卖货时很优秀却并不具有管理才能。硬拉着他们“当官”只会让他们表明上很风光，而内心里却隐藏着“赶鸭子上架”的无尽痛苦。由于终端管理绝对不是容易的提货和卖货，它需要系统性的管理、掌控和培训能力，而这恰恰是当今许多企业所忽视的。

　　那样什么才是合格的导购主管呢？第一，自身要拥有较强的终端卖货能力，在此基础上拥有较强的协调管理能力，并且善于完成实行性工作。但要注意的是，导购主管不是后勤主管，不是纯粹的打杂辅助，而要发挥市场一线先锋队伍的用途，要选派最优秀的人才上岗。其实这个环节也是当今许多企业市场进步的管理瓶颈，大家关注的多，真正下力气改变的少，所以才会出现当今市场的困惑与问题。

　　树立正确的培训观念

　　对于企业而言，并不是将导购员派到卖场就会产生销量，大家要结合不一样导购员的职业特征进行有关培训，尽可能地使其发挥最大效力。关于各个企业对导购员培训工作的看重程度，伴随业内“呼声”的不断高涨，我想有大量企业的导购员培训都在如火如荼地拓展着。但如果要他们大家的培训办法如何？培训成效怎么样？则恐怕是一家一个样了。为啥会出现这种“只猜到开头，却猜不到结局”的现象？我认为除了不一样培训老师的培训技术差异之外，最主要的是大家对培训观念的认识问题，有大量导购培训工作者的根本观念就是非常愚蠢的。

　　我认为，第一，培训工作肯定要结合阶层特点。当今商超导购的组成大致分为两个部分，一是年龄稍大的下岗职工，二是学历不高的小年青人。前者的优势在于心态好，对于工作可以全身心地加入，还拥有肯定的社会经验，因此跟客户的沟通能力较好，但是家庭经济条件紧张，比较关心资金收益，一方面由于存活重压渴求工作能长期稳定，而另一方面由于年龄和事务起因，自己学习性较差，对长远缺乏明确的规划；而后者则多数抱着增长社会阅历的心态，相对比较浮躁，轻易受外面诱惑所干扰，所以稳定性较差。但他们年青气盛，学习和可塑性较强，只须加大管理和正确引导，往往能培养出优秀的苗子。因此，大家在培训时并不是容易地讲操作办法就能解决问题，而应该针对各自的特有心态进行课程设计，力争唤醒其在观念上的认同感，尽可能地教导其通过实质观察，结合个人特征，概括自有打法。大家要唤醒其主动学习的意识，教导其学习的方向，这样培训之后的操作才会切实有效。

　　在这里，我还想对一些比较重要的问题向大家做个提醒。

　　1、并不是死缠烂打就能提升成交率。（详见《现实生活中的导购窍门悖论》）

　　商超是个自由开放的推销环境，导购员切记要留给客户足够的挑选和斟酌空间，同时还可以在维持若即若离的状况下对客户进行充分的观察。最禁忌不结合环境和对象而盲目地对每一个人都点头哈腰、笑脸相迎，我建议大家应该加大对《花费心理学》的系统性学习，尽可能地学会促成火候。

　　2、导购窍门并不是表演窍门，而是卖货窍门。（详见《迅速成交的三步狠招》）

　　有些导购员对于商品卖点是相当熟知，但是却在推销量上落后，由于她们只是单纯地对商品进行口若悬河地讲解，却忽视了客户的个性化需要。譬如一个商品有10个卖点，我其实并不需要你全部讲给客户听，由于这里并不是展示你个人“背诵才能”的地方。但还是有大量导购员待全部讲完之后才想到问客户“先生，我讲完了，大家商品的卖点就是这些，您意下怎么样？”这其实是很愚蠢和费劲的做法。而正确的做法其实狠轻松，如果多在客户旁边进行观察，同时恰当地回答一些即时的问题，最后只须挑出最能打动客户需要的一两点即可成交。

　　另外还要适时补充几句促成“口诀”，譬如抓住几个重要问题介绍过之后开始问客户“介绍这么久，您还需要知道什么”，变主动介绍为现场答疑，这样就有利于缩短商品推介时间；或者在忙不开时跟客户说“回去您先试试，有问题您再回来找我”，让客户回去自行调试，这样一来就缩短了客户的开箱验货时间，大大地提升了成交效率。

　　（本文为张会亭先生为《推销与市场》杂志十年庆典所作的专题文章，原创于2004年6月，文章首次提出了导购员“职业阶层”的定义，并较为详尽地作了论述，还提出了鲜活实用的培训思想。）

　　张会亭，毕业于西安交通大学，来自市场一线的国内终端培训与研究专家，中国推广传播网“张会亭终端培训”专栏作家、《推销与市场》杂志社高级培训师和专栏撰稿人，国内多家经济类报刊杂志及互联网媒体特约作者。做过推销，搞过市场策划，从事过零售终端管理与专业零售市场研究，做过人力资源，经受过专业培训师培训，走访过全国40多个城市，造访过国内30多家企业，致力于从现实生活中的细则之处观察市场和挖掘实用有效的培训方法。写作风格定位：理性、实战、幽默、独到。培训理念：在理性的思维下产生心灵的碰撞。电子邮箱:mdzht@sina.com、zhtmkt@hotmail.com