推广决策的妥协之道

　　正如好的公共管理决策是一种建设性的社会妥协一样，一个好的推广决策也应是在多方建议基础上的建议性妥协。

　　一个市场研究专家试图用数据证明顾客的洞察多么有意义，而一个策略管理咨询专家则强调成功推广案例中隐藏的思路更有价值，实质上，所有这些角度所做出的结论只是一些典型的顾问之见，过于强调某些专业视角，而忽视了企业本身推广决策者的立场与境遇。

　　事实上，今天媒体上多数的推广常识正是这些门道各异的顾问之见，而非决策之见。中国企业的推广决策者往往就是企业的最高领导人或者核心经营管理者。在我个人的经验中，大部分本土顾客中，往往总裁级别的人是推广决策的最后做出者与核心推进者。这些起于一线市场的领导者往往具有超然的敏锐、果敢的魄力、精细的洞察和丰富的实质经验。

　　在中国，许多状况下，顾问与决策者没有共同的工作背景、没有经常而深入的沟通，两者在工作互动流程中一般存在不信赖和偏见，造成两者的建议往往存在距离，而这种距离主要是由各自建议依据基础有哪些不同而造成的。知道这种差别不仅有助于准确界定推广顾问与推广决策者的角色功效，也有助于企业的实质推广运作职员运用各个渠道的信息资源。

　　不同一：事实驱动与愿景驱动

　　专业顾问：强调的顾客信息、最好实践经验或者角逐情报，在很大程度都是从不一样侧面采集来的事实。抛开所采集的这些事实信息的完善性不说，绝大多数的这类信息往往反映的是市场构成中的某些历史线索，因而具有肯定的自然滞后性。

　　企业决策者：他的推广视角则更多地包含了他或者他们突破现有市场格局的信念与胆魄，较少分析达成目的的现实制约性。宗庆后在娃哈哈、张海在健力宝的推广操作就具有明显的这种特质。在中国这样的成长性良好的市场上，许多企业的领导人一般拥有在愿景驱动下的成功实践，在一定量上，事实驱动的推广判断在他们的眼里似乎过于保守了。

　　但由于愿景中具有相当程度的不确定性，且往往仅为少数企业领导人所持有，如果作为一种长期和经常的行为模式往往很难做到。而顾问对市场事实的剖析更能让一般企业成员知道情况，并且成为对推广队伍进行理性化动员的良好基础。

　　因此，对企业领导来说，虽然愿景驱动下的推广策略愈加激动人心，但在事实基础上适度结合愿景目的而采取的折中方案，或许可以降低企业在推广流程中的滞后思维和危机原因，同时加大推广目的的务实性和对于推广结果的可控制性。

　　不同二：资料为据与直觉为据

　　专业顾问：细致地采集与剖析所接触到的市场信息，然后以肯定的模型将其系统地组织起来，以某种常人不常用的方法显示出资料的特殊价值，来说服企业管理者接受其所做的判断。

　　企业决策者：作为企业决策者，许多具有学习精神的企业管理者接受甚至崇拜自身只有一知半解的专业模型及其运算结果，但也仍有不少企业管理者尤其最高管理层更信任自身的直觉。

　　大家知道，今天大部分本土品牌的崛起并没有多少系统的市场研究根基，不少的直觉基于企业管理者在特殊市场实践中积累的、以常规练习不可以表述出来的诊断问题的能力；不少直觉性判断基于他们与市场间不少一线职员的对话聊天、观察与省思，而这类获得资料的办法一般不在一般顾问的工作方法所能容纳的范围内。

　　但是直觉往往稍纵即逝，而且不一样情形下直觉有很大差异，对直觉大家也往往难以转述、剖析与梳理。

　　如果今天大家把企业决策者的直觉可以持续记录下来，与系统的事实资料相互对比，不难发现其中既有相互印证、相互补充的地方，又有相互挑战、相互冲突的地方。如果决策者能创造一种机制把这种一致或冲突明确地呈现，相信对推广决策的省思将不无裨益。

　　不同三：顾客取向与专业技术取向

　　专业顾问：主张推广行动应以顾客为取向，他们会争辩说，即便个别顾客的见识是有限而肤浅的，采用专业定性办法探知的顾客洞察和采用定量研究办法揭示的“顾客大数定律”还是相当靠谱的。P&G、摩托罗拉等都是受惠于顾客洞察的杰出企业。

　　但是一些企业决策者认为，商品技术的进步完全可能超越顾客现有的想象力，作为外行的顾客并不可以准确地对革新商品表达建议。在推广研究史上，有像施乐复印机的例子，它最初被调查中的多数用户拒绝，但结果因决策者的大胆推进而获成功；也有像可口可乐新包装的例子，它在检测时被顾客一般接受，但在实质市场表现中并不理想。

　　推广顾问界中也存在一种“点人头式”的多数客户取向思维。实质上根据社会影响链的原理，多数客户在很大程度上受到少数富有影响力的客户的带领驱动，在中国这样一个转型社会中，“低端僭越高端”（如打工妹群体中的高端化妆品购买行为）或“高端保有低端”（如新富们的一些太太群体的平时的花费品购买行为）的行为模式是相当一般的。这种带有“非常规”的驱动模式往往被顾问忽视，但恰恰与不少企业领导人所拥有的“直觉”具有天然的吻合之处。

　　事实上，也的确有顾客洞察难以触及或者不容易明确判定的范围，这包括了工艺设计中的某些时尚要点、娱乐性商品中的革新成分、古董收藏市场上的猎奇心理、某些推广传播方法中的创意和高新技术探索中的突破性商品。

　　这些范围使得研究需要更多地与行动结合，在这种环境下，顾问与决策者需要在同一背景中共同进行实效性的研究。

　　不同四：外部功效与内部功效

　　外部顾问们理直气壮地认为，作为外部专业人士，他们超越公司政治关系，立场更独立，不受过去的经验束缚，拥有许多案例诊断、对策经验与专用工具。

但在不少企业决策者看来，他们是一些“陌生人”和“站着说话不腰疼的人”，缺少根据企业决策者的工作进程安排工作的配合度。这种异己感直接造成企业决策者对这些陌生人的工作成就感到怀疑。更何况对不少中国企业来说，在自身的成长史上他们很少得益于顾问公司的重大协助，也缺少在这方面加入资源的习性。相反，这些领导人更乐意在企业内部设立功能性的部门及募集有肯定专业能力的职员，让他们在内部完成这样的工作（典型的像奥克斯这样的公司）。公平地说，不少企业的内部机构做出了非常不错的营业额。

　　但内部机构最大的强项也正是最大的弱点，在企业领导人对内部机构获得掌控感的同时，这些机构也有迎合本企业领导人的自然趋向，而且由于不在专业范围中角逐性存活，内部职员的专业技术进化是缓慢的。作为一种协调，作为策略伙伴的外部顾问机构应该积极协助企业内部机构的能力建设与提高，并形成必要的分工。

　　从美国宝洁到北汽福田这一类企业中，功能完善的内部机构与专业独到的顾问机构的配合，既使内部机构稳定地发挥了功效，也使得经过遴选的外部顾问机构成为有亲近感的“伙伴机构”，从而更轻易为企业领导人所借助。

　　瑞士国际管理开发研究院的PETER.LORANGE教授曾说道：“推广研究咨询需要调整自身的逻辑，从一种狭窄的专业服务，变成能站在企业决策需要的角度、具有考虑广度的服务者，从而缩短自身的工作与决策者需要的距离”。这意味着要重新概念“事实”的定义，认识到实践者的直觉并非是完全没有事实依据的冲动；这意味着需要更为整理地寻求多视角映照下的解决方法，例如将客户体验、企业技术水平检验、品牌资产评估的结果整理对照，从而解析到企业角逐力的真正所在；这意味着在解决方法的供应方面，纯粹基于事实的方案建议应和企业领导人直觉形成的判定相互对照，形成更有兼顾性的方案设计。正如好的公共管理决策是一种建设性的社会妥协一样，一个好的推广决策也应具有在多方建议基础上的建议性妥协的特征。