成也萧何，败也萧何－－康佳的底价液晶彩电方案为何失效
康佳何以在液晶彩电市场上异军突起？何以又很快失利？面对在液晶彩电市场份额降低的态势，康佳应该如何解决？
图表一：
中国液晶彩电市场回顾
2002年初，中国液晶彩电市场上品牌很少，只有日本的夏普、韩国的LG、和中国的SVA。直到2003年初，中国液晶彩电市场还是夏普和LG独霸的市场，两大洋品牌占据了一半以上的市场。
长虹曾经较早地进入了中国背投彩电市场，经过几年的奋战，长虹成为销量最好的中国背投彩电品牌之一，长虹不但赚取了收益，还提升了品牌形象。TCL和创维，曾在2002年末发起了等离子彩电降价风暴，发誓要做中国等离子彩电市场国内的第一品牌。但令人奇怪的是，在2002年的中国液晶彩电市场上，还没有一个令人刮目相看的国内品牌。
剖析起因，主要是业内人士对液晶彩电在中国的市场前景还不是特别明朗，据赛诺公司估算，2001年，液晶彩电在国内市场上的销量只有8千台左右，2002年，为1.1万台，大家当时更看好背投和等离子彩电在中国的市场前景。
2003年初，中国液晶彩电市场仍然是洋品牌的天下。夏普为龙头老大，在这一市场上的占有率为37％，LG位居第二，占有率也高达19％，这两个品牌抢走了一半以上的中国液晶彩电市场。
SVA是最早进入中国液晶彩电市场的国内品牌，它在2003年初的占有率为19％，表现相当很好，其它的国内品牌主要有厦华、创维、海信，康佳的占有率为2.3％，市场表现平平。
康佳之异军突起
康佳在若干年前曾经在液晶彩电市场上进行过探索性的进入，即靠OEM生产液晶彩电，并靠加盟商进行推销。但由于总体市场不大，一直没有较大的动作。康佳正式进入中国液晶彩电市场是在2002年底，即把液晶彩电作为集团进步的要紧增长点，但经过几个月的市场运作，康佳并没有在该市场上获得实质进展。
那末后来康佳是如何达成异军突起的呢？
就这个问题，大家对2003年中国液晶市场动态进行了细致的概括和剖析。大家了解地看到，康佳推行的是不折不扣的“底价抢市场”方案。
2003年1月，15英寸液晶彩电的平均价钱为6595元，海外品牌推销价钱在7500元――9300元之间，国内品牌（除海信外）一般为5000元左右，海信是当时国内15英寸品牌中售价最高的，为6780元。
康佳的价钱为3800元，是15英寸平均价钱（不含康佳）的57.6％（大家称该数字为康佳相对价钱指数TM），远低于对手的价钱。
海信意识到起其15英寸液晶彩电价钱大大高于其它国内品牌，从2月开始调底价格：海信15英寸液晶彩电价钱减少到5100元，3月又减少到4300元。
海信的降价，对康佳的底价位方案做成了威胁。在15英寸液晶彩电市场上，康佳相对价钱指数由1月的57.6％，上升到3月的67.9％（该指数越高说明该品牌的相对价钱优势越小）。于是，康佳开始大幅度调低其液晶彩电的价钱，15英寸的价钱从4000元左右，调低到3000元左右，康佳相对价钱指数降低到52％。
在17英寸方面，海外品牌基本不做，国内品牌的价钱为7000元，2003年年初的时候康佳17英寸液晶彩电的价钱已经是5800元，比其他人低1000多元，4月，康佳进一步调低了价钱，降到5000元以下。
在20英寸方面，海外品牌13000――15000元，国内品牌9000－10000元，康佳5月进入该市场，价钱锁定在8200元。
30英寸是液晶彩电中的贵族尺寸。在这一档上，2003年初夏普售价为42000元，LG的价钱为26000元，国内品牌的价钱都在22000元以上，康佳5月进入该市场，售价不到19000元。
康佳基本的价钱定位为：总体上比对手低48――25％，尺寸越小，康佳的价钱越低（指康佳商品上市或降价时的相对价钱指数）。小尺寸液晶彩电，康佳比对手的价钱低40－30％；中大尺寸液晶彩电，康佳比对手的价钱低30－25％。
图表二：
由于康佳的“底价抢市场方案，其在液晶彩电市场上的占有率从1月的2％跳升到4月降价时的30％，5月达最高峰为44％，随后几个月在30％左右。
当赛诺公司对中国液晶彩电进行大盘点的时候，康佳全年市场占有率为28.7％，夺取了该市场冠军的宝座。两大洋品牌对手的占有率为17％，比康佳低10多个百分点，其它国内品牌更是被康佳远远的抛在了后边。
康佳之市场滑坡SOS
康佳在短暂的时间里获得了巨大的成功。然而，赛诺公司市场监测的数据表明，康佳正面临着对手的巨大挑战。
康佳在液晶彩电市场上的占有率从2003年5月的44％，降低到9月的30％，12月的23％，2004年4月的13％，辛辛苦苦打下的江山正在被对手蚕食。
·康佳在15英寸市场，占有率从最高5月的54％，降到12月的26％，再降到2004年4月的13％；
·康佳在17英寸市场，占有率从最高5月的94％，降到12月的52％，再降到2004年4月的28％；
·康佳在20英寸市场，占有率从最高8月的21％，降到12月的19％，再降到2004年4月的12％；
·康佳在30英寸市场，占有率从最高6月的34％，降到12月的18％，再降到2004年4月的12％；
显然，康佳在液晶彩电市场上面临全线退却的威胁，除了17英寸之外（17英寸液晶电视市场规模较小，占液晶电视的份额只有10－15％），康佳在各尺寸液晶彩电市场的占有率基本下滑至12－13％，其退却速度之快，实在出人意料。
图表三：
康佳失利剖析
康佳在液晶彩电市场上失利的理由是多方面的。在此，大家仅从行业角逐、出售链和顾客需要等方面加以简要剖析。
激烈的角逐
图表四：中国液晶彩电市场角逐品牌数目
2003年初，当康佳刚刚进入中国液晶彩电市场的时候，角逐品牌只有12个（除去一些小品牌，实质上有角逐力的品牌只有7个）；到2004年4月，中国液晶彩电市场上的角逐品牌已增加到22个。新进入中国液晶彩电市场品牌数目的猛增，且都是极具实力的品牌，如东芝、飞利浦、索尼、三洋、长虹等，对康佳在该市场的运作形成了很大的威胁。
康佳的底价抢占市场方案引发角逐对手效仿。譬如，长虹15英寸售价3000元、SVA17英寸售价4600元、长虹20英寸售价7000元，都使用了与康佳液晶彩电相同的价钱，抢走了不少康佳的市场。
角逐对手还着力在外观上打造差异化优势。创维的做法尤其突出。创维20英寸液晶彩电售价为8000元，比同尺寸的康佳高1000元，但由于外观较好看，吸引了不少顾客。2003年的时候，创维20英寸液晶彩电市场推销情况没有康佳好，但进入2004年以来，市场推销一路飚升，已超越了康佳。创维获得如此战绩，外观差异化是一个要紧起因。
而外国公司则发动强劲的品牌攻势。东芝、索尼、夏普、飞利浦等都坚持精品抢高端顾客的方案。这些公司也不时时机地适当地调底价格，缩短了与康佳的价差，但主要还是靠本身的强势品牌去取得顾客。夏普是液晶彩电的全球领导者，这使不少顾客指名购买；飞利浦在欧洲名声显赫，不少驻京外宾都指名购买它的液晶彩电。而东芝和索尼这两个品牌的液晶彩电确实与众不一样，让顾客一看就是高端商品，让人赏心悦目，这种绝对精品方案取得了超高端彩电花费阶层的喜爱。
面对各路对手的激烈反击，康佳也曾试图通过商品、价钱方案的调整来应对。譬如，康佳推出15和17英寸两款新产品，LC-TM1580P和LC-TM1700P，前者比康佳原15英寸液晶彩电的价钱高300元左右，后者和康佳原17英寸液晶彩电价钱相当。但这两款新产品在外观和功能上都没有进行大的改变，市场收效不大。
图表五：英寸液晶彩电市场角逐者比较
其它起因
液晶彩电面板出售不足。康佳在2003年初的时候之所以可以以极低的价钱推销液晶彩电，是由于它采购的面板价钱使康佳可以有肯定的盈利空间。康佳的底价位方案刺激了康佳液晶彩电的推销，也刺激了整个液晶彩电市场的增长。当康佳筹备在液晶彩电市场乘胜追击的时候，液晶彩电面板的供给出现了供不应求的状况，面对很多的液晶彩电需要，康佳没有足够的面板组织生产、并在市场上推销。康佳的营销员抱怨说，康佳液晶彩电一直断货，眼睁睁地丢掉了不少顾客。
底价液晶彩电追求者绝非多数。康佳在中国液晶彩电市场上突起的主要原因是靠的底价位方案，这在开始的时候确实收效显著，底价位刺激了部分顾客的购买欲望。然而，几千元一台的小尺寸液晶彩电（康佳15英寸液晶彩电售价为3000元，17英寸为5000元），和一般CRT彩电相比，价钱仍然要高好几倍，例如，20英寸普平彩电的售价只有700至800元。顾客花费了高于一般CRT彩电几倍的价钱选择液晶彩电，决不会只分析买最便宜的。这就是说，虽然顾客购买的是底价位的液晶彩电，他们从收入水平和花费观念来讲，决不是价钱过份敏锐型的顾客。顾客确实盼望液晶彩电降价，但如果价钱的减少是以丧失水平和外观为代价，那就为自身铺下了不归路。
康佳的教训
通过上面的剖析讨论，大家认为，康佳靠底价位方案在中国液晶彩电市场，特别是在小尺寸液晶彩电市场上获得了不凡的战绩，但康佳的底价优势愈来愈弱，加上原有对手的绝地反击，以及新角逐者的加入，康佳已经且还要继续面临残酷的角逐。
大家认为，康佳第一应认真考虑这样一个问题：康佳在液晶彩电市场上长期实行底价角逐方案能否长期奏效？
的确，康佳曾经通过底价角逐方案在短短几个月内夺得了液晶彩电市场上占有率猛增、且登上冠军宝座的战绩。然而，同样是价钱战又使康佳在液晶彩电市场上占有率节节降低。或许康佳并未真正理解价钱方案的适用范围和条件需要。
大家认为，可持续的底价角逐方案必要以可持续的底价定位能力为基石，即，该企业的价钱能长期维持低于市场平均价钱、或者长期维持低于多数对手的商品的价钱。而这个基石就是大家经常说的总本钱领先策略。没有一个总本钱领先策略和这个策略的有效推行，价钱角逐方案不可以维持。要达成总本钱领先，企业需要拥有肯定的生产规模。而这需要拥有足够多的大众顾客，即该企业的商品不是少数顾客所喜爱的商品，而是多数顾客渴望得到、且买得起的商品。如果没有足够多的顾客，该企业就不可以有足够的生产规模，也就没有足够的底价能力。格兰仕微波炉之所以能成为价钱屠夫，沃尔玛之所以可以天天底价，道理就在于此。
而液晶彩电尚未成为大众花费品。依据赛诺公司的预测，液晶彩电2004年的国内市场销量不会超越20万台，不到整个彩电市场的1％。一个只有极少数人组成的市场，是不会给康佳带来规模效益的。返观康佳，第一，它不具有很强的与液晶面板出售商的议价能力；第二，在生产和流通环节，康佳也并不可以达成有效的低本钱控制。所以，康佳在液晶彩电市场上并不拥有持续底价定位的能力。
大家认为，康佳应该进一步认真考虑的问题是：究竟以什么为导向？
细究起来，企业在经营理念上一般有两者导向：一种是以市场为导向，一种是以顾客为导向。前者关注的是市场占有率，推销指标，收益营业额和资金投入回报。而后者关注的是顾客认可度，商品和服务指标，价值创造和对顾客的回报。康佳的底价角逐方案反映了它以市场为导向的经营理念，只着重抢占市场而忽视对顾客需要的关注和满足。而这可能正是康佳的结症所在。
由于这个结症，康佳可能陷入“底价”的认知误区。对液晶彩电这样的高端花费品，底价是不可以以低档次为代价。试想一下，当顾客肯花几倍于CRT彩电的价钱购买了一台液晶彩电，他们所追求的可能是底价，但绝对不是低水平或者低档次。而这种“双低”路线却是国内许多厂家最轻易犯的错误。依据赛诺公司最近对液晶彩电用户的深访调查，多数用户对已购买的液晶彩电均表示出不一样程度的不满（个别日本品牌液晶彩电用户除外），甚至抱怨所购买的液晶彩电在视听成效上还不如一般的CRT彩电。
自己的调查显示，从顾客的角度看，康佳正在直接或间接地塑造自身是低端液晶彩电品牌的形象。许多顾客把康佳的全方位底价方案与其不甚精致的商品外观和不具特点的商品功能等联系在一起。而在卖场中，康佳商品甚至经常成为其它厂家推销职员的“反面”样本。
综上所述，大家认为，康佳需要改变思路，从狭隘的底价角逐方案中跳出来，努力在本钱控制、水平控制和商品革新方面下功夫。康佳的教训对同业的其它厂家甚至是其它行业的国内企业，都是有启迪意义的。
原载：《北大商业评论》2004年第五辑
周长辉，工商管理博士（IVEY），北京大学光华管理学院策略管理系讲师。叶平，赛诺市场研究公司副总经理。欢迎与作者探讨您的看法和看法，联系电话：010-6581-1228，电子邮件：bingo@sino-mr.com