浸灌效应

管理定律
A L续 安慰剂效应 卢维斯定理 阿尔巴德定理 蓝斯登定律 暗箱模式 蓝斯登原则 阿尔布莱特法则 垃圾桶理论 阿姆斯特朗法则 蓝柏格定理 阿什法则 雷鲍夫法则 艾奇布恩定理 懒蚂蚁效应 阿罗的不可能 定理 牢骚效应 艾德华定理 洛克忠告 艾科卡用人法则 拉图尔定律 阿伦森效应 鲁尼恩定律 暗示效应 拉锯效应 安泰效应 M 氨基酸组合效应 木桶原理 B 墨菲定律 彼得原理 蘑菇管理定律 不值得定律 马太效应 贝尔效应 名片效应 保龄球效应 米格—25效应 布里特定理 马蝇效应 比伦定律 末位淘汰法则 柏林定律 麦克莱兰定律 巴菲特定律 目标置换效应 彼得斯定律 梅考克法则 白德巴定理 摩斯科定理 布利丹效应 美即好效应 波特定律 马斯洛理论 布利斯定理 曼狄诺定律 波特法则 冒进现象 布朗定律 毛毛虫效应 伯恩斯定律 摩尔定律 布利斯原则 木桶歪论 名人效应 拜伦法则 N 冰淇淋哲学 鲶鱼效应 比林定律 南风法则 邦尼人力定律 尼伦伯格原则 玻璃天花板效应 凝聚效应 巴纳姆效应 纳尔逊原则 半途效应 希尔十七项 成功原则 贝尔纳效应 鸟笼效应 贝勃规律 O 边际效应 奥卡姆剃刀定律 菠菜法则 奥格威法则 标签效应 奥狄思法则 杯子理论 奥美原则 弼马瘟效应 欧弗斯托原则 搬铁块试验 P C 螃蟹效应 长尾理论 帕累托法则 刺猬法则 帕金森定律 长鞭效应 皮格马利翁效应 磁石法则 破窗效应 磁力法则 皮尔斯定律 蔡戈尼效应 皮京顿定理 从众效应 皮尔·卡丹定理 权威效应 披头士法则 蔡格尼克记忆效应 攀比效应 超限效应 Q 全球化链条定律 群体压力 传染效应 乔布斯法则 参与定律 犬獒效应 成事定理 青蛙法则 拆屋效应 乔治定理 出丑效应 秋尾法则 D 强手法则 多米诺骨牌效应 齐加尼克效应 达维多定律 情绪效应 倒金字塔管理法 R 定位法则 热炉法则 大荣法则 柔性管理法则 杜利奥定理 儒佛尔定律 杜根定律 洛克定律 迪斯忠告 人性定理 灯塔效应|锐化效应 达维多夫定律 S 德尼摩定律 三强鼎立法则 杜嘉法则 手表定律 杜邦定律 水坝式经营法 登门槛效应 首因效应 叠补丁效应 生态位法则 等待效应 德西效应 狄伦多定律 多看效应 E 生鱼片理论 250定律 隧道视野效应 恶魔效应 F 500强企业经 典管理法则 反暗示效应 弗洛斯特法则 双木桶理论 辐射效应 失真效应 适才适所法则 飞轮效应 史坦普定理 弗里施法则 史华兹论断 肥皂水效应 舍恩定理 凡勃伦效应 史提尔定律 法约尔原则 斯坦纳定理 费斯诺定理 矢泽定律 费斯法则 “4+2”法则 复壮效应 思维的定势效应 反馈效应 社会惰化效应 反木桶原理 苏东坡效应 弗洛伊德口误 森林效应 峰终定律 G 圣人理论 声誉磁场 光环效应 T 格雷欣法则 同仁法则 身体语言 古狄逊定理 跳蚤效应 沟通的位差效应 特雷默定律 管理沟通论 踢猫效应 沟通无限论 托利得定理 古德曼定理 特里法则 古德定律 铁钉效应 格利定理 蜕皮效应 孤峰原理 汤水效应 果子效应 托伊论断 过度理由效应 投射效应 过度学习效应 同群效应 功能固着心理 头鱼理论 感觉剥夺实验 鸵鸟政策 铁锹试验 态度改变— 糖果实验 W 感情效应 王永庆法则 共生效应 韦特莱法则 箍桶理论 威尔逊法则 乌兹纳泽定律 H 威尔德定理 花盆效应 翁格玛丽效应 花生试验 环境蓄势 黑洞效应 蝴蝶效应 沃尔森法则 霍桑效应 沃尔顿法则 华盛顿合作定律 沃森定律 猴子理论 王安论断 互惠关系定律 韦尔奇原则 杰亨利法则 温德定律 海潮效应 无折扣法则 横山法则 沃特曼定律 海恩法则 武器效应 猴子大象法则 X 赫勒法则 新木桶定律 信心获得 咸鸭蛋理论 怀特定律 斜坡球体定律 哈默定律 夏皮罗法则 坏苹果法则 西点军校的 经典法则 霍布森选择效应 希望效应 海因里希法则 虚荣效应 和谐定理 Y 哈罗效应 羊群效应理论 亚佛斯德原则 J “100-1=0”定律 酒与污水定律 鱼缸理论 激励倍增法则 影响世界的 100个定律 金鱼缸效应 蚁群效应 吉格勒定理 雅格布斯定理 吉尔伯特定律 印刻效应 吉格定理 150定律 吉德林法则 Yerkes-Dodson 法则 竞争优势效应 约翰逊效应 监狱角色模拟 实验 野鸭精神 棘轮效应 邮票效应 近因效应 优先效应 经验的逻辑 推理效应 优势富集效应 金属切削试验 延迟满足实验 K 因果定律 苛希纳定律 异性心理 快鱼法则 雁阵效应 异性效应 酝酿效应 拥有效应 坎特法则 Z 卡贝定律 智猪博弈理论 克里奇定理 坠机理论 柯维定理 自来水哲学 卡尔岑定理 煮蛙效应 刻板效应 自吃幼崽效应 L 自我参照效应 雷尼尔效应 自我选择效应 零和博弈 帐篷理论 柯维定理 最高气温效应 卡尔岑定理 詹森效应 雷尼尔效应 责任分散效应 蟑螂效应 座椅舒适感

　　浸灌效应是指浸灌是一种粗放的灌溉方式，其法为不平整的土地，也不能筑畦，让水看地势流。

　　浸灌效应管理启示是要发现人才的长处。

　　这个效应告诉领导者在用人的时候，要善于发现人才所具有的某个或某些方面的优势和长处，因势利导，扬长避短。

　　领导者用人，实质上就是用人才。清人魏源说过：“用人者，取人之长，避人之短”’“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”魏源的话说得非常深刻，他不但强调用人者要知人之短，知人之长，还强调要知人短中之长，长中之短。作为领导者，在选拔、任用人时，要注意以下几点：

　　首先，必须抓住人才的本质。人才是由其长处决定的，只要一个人具备较好的德才素质，充分发挥自己的长处和优势，以自己的创造性劳动为单位做出较大贡献，他就是一个人才。尽管他可能存在这样那样的缺点、弱点和过失，但暇不掩瑜，这些都不能改变他作为一个人才的客观存在。

　　其次，要知人之长。人才的长处和短处是相伴而生的，这就像自然界有高山必有深谷一样。作为一个高明的领导者，当然不能奢望去追求完美无缺的人才，他在选人用人方面的第一要务，应该是要明于知人。我国有句古话：知人者智，自知者明。明于知人是对领导者很高的要求，是一个领导者聪明容智的体现。而明于知人究竟知人什么，当然首要的是知人长短。既然人才的长处和短处共生是一个客观存在，那么作为一个领导者就应该使自己的主观观念和客观实际相符合。

　　第三，要善于用长容短。领导者明于知人长短是前提，善于用长容短是目的。发现人才是目的，即发挥人才效益，实现人才价值。人才的价值是不可估量的，也是不可限量的，因为它是一个变量，其大小与领导者的用人艺术密切相关。领导者用人艺术的关键环节就是能用人之长，容人之短。西方管理学有个观点：“只有无能的管理，没有无用的人才。”说的就是要用人之长，容人之短。一个人只有发挥其长处，他才能作为人才而存在；如果抑其长而扬其短，那他非但与人才无缘，恐怕要列入蠢材之列了。

　　第四，要学会动态用人。动态用人可以使人才在流动中找到适合自己的位置，可以丰富人才的阅历、见识，有利于他们了解所在企业的全貌，有利于他们把握自己所在的局部在整个企业中的地位以及两者之间的关系，从而开阔视野，胸怀全局。动态用人还可以使流动的人才有一种全新的感觉，有一种“而今迈步从头越”的豪壮，他们可以从原企业的人事纠纷中解脱出来，可以一洗过去积淀的满脸尘垢而重新树立自己的形象。更为重要的是，他们可以将以往的教训化作前进道路上的精神财富。因此，领导者要学会动态用人，这也是获得成功的一个重要条件。

　　因此，作为领导者，要明于知人长短，善于用长容短，但是并不是说有什么短处的人都能用，什么样的短处都能容。我们所说的短处是指非本质的人才个性方面的短处。此外，领导者在用人之长时，还要尽可能地对其短处加以变通，使其在一定条件下转化为长处。总而言之，作为领导者，就要尽量发挥部属的优点，并尽量不让其缺点影响工作绩效。

　　杜拉克(Peter Druck)是当代最受推祟的管理大师。半世纪以来，他率先提出了许多重要的管理理论，包括目标管理、民营化、顾客导向、信息社会等。然而，谁又是杜拉克的管理导师?他从什么人身上学到管理的知识呢?

　　根据杜拉克自己的回忆，有三个人对他的影响最大，这三个人都是他的上司。第一位上司是一位银行家，在德国汉堡一家民营银行内创立并主持经济研究部门。

　　杜拉克的第二位上司，是最后几位仍保有19世纪欧洲的伟大传统——新闻采访自由的报人之一。他是一位非常自律的人。杜拉克从他身上学到的功课，比其他任何人多得多。

　　杜拉克的第三位上司，在伦敦一手创立了一家民营银行。这家银行后来成为伦敦票据交换所协会(London Clearinghouse Assciation)五十年来第一个新会员。如今，该银行已变成一个大财团的一员。

　　这三位上司中，前两人对部属的要求极端严格，第三人则绝顶聪明。杜拉克从这三位了不起的人身上学到的东西，至今仍有极高的参考价值：

　　(1)因材器使

　　杜拉克的第一份工作是在德国汉堡。杜拉克还没完全进入状况时，就被派负责几家欧洲人造丝制造商的合并案。这是一个牵涉德国、荷兰、意大利和法国等多国同业的合并案。

　　当时杜拉克只有十九岁，身份是证券分析师实习生，对很多事情都没有经验。接到这项任务后，杜拉克走进主管的办公室，想请教几个问题。主管抬起头来望了望杜拉克道：“你查阅过数据了没有?下一次请记得，除非你已查阅过相关档案数据，否则不要跑来间我问题。”

　　杜拉克回去开始遍查有关档案资料，并从这次经历学到了一些功课。

　　杜拉克那个部门有四五个人，这位主管对待每个人的方式都不一样，但却是最适合他们各自的方式。他会仔细观察每一位部属，分别指派他们不同的工作。他以很高的专业水准要求部属，远超过部属当前的能力。他会不断地鞭策部属，直到工作品质真正符合他的需要。

　　(2)设立高绩效标准，但给部属执行工作的自由与职责

　　杜拉克的第二份工作，是在法兰克福最大的一家晚报工作。该晚报是欧洲大陆地区第二大晚报，每日发行六十万份，共有编辑十四人。当时，由于太热爱工作了，杜拉克和其他编辑群都不曾意识，他们的工作量已远远超过了负荷。

　　报社上班时间从清晨六点开始。上班的第一天，杜拉克搭乘第一班电车，于六点零二分抵达报社办公大楼附近的车站。杜拉克爬了三层楼的阶梯，走进编辑办公室，抬头一望，看到了那位他从未见过的主编。

　　那位主编手里拿着一支腕表，望着杜拉克道：“年轻人，如果你明天不能赶在五点五十五分前抵达办公室的话，以后就不用来上班了。”

　　杜拉克向他解释道，第一班电车发车时间是五点三十五分。主编立刻拿起电话，把还在睡梦中的法兰克福市长叫起来。第二天，第一班电车的发车时间即提早为五点零七分。杜拉克就坐在那班车的车厢里面。

　　当时，杜拉克每天六时上班，六点五十分截稿。在不到一小时内，他必须完成一篇评论，有时还要撰写第二篇，甚至第三篇。其中一篇的字数必须达到九百字，其他则要求六百字左右。

　　杜拉克撰写的评论必须交给主编过目，但题目完全自由发挥。杜拉克在这个工作学到了不少功课，迫使他必须博览群书，并发挥机智应对的功夫，但也有助于激发创意。

　　这位主编的确相当严苛、不仅难以亲近，而且要求极为严格，甚至残酷无情。然而，他却不是纯粹以上司的权威无情地压人，而是以要求部属负起责任，期望见到结果为出发点。

　　绩效考核程序必须诚实、正确，并应与考核的工作紧密结合，互为不可分割的一部分。在考核部属工作绩效方面，这位主编是一个很好的表率。平常周末中午时分，当杜拉克与其同事汇集所有稿件交给工厂印制后，所有人就回家了。然而到了每个月第四个周末，他们都会留下来，一起到一问私人酒馆聚会，一直待到次日凌晨两点。

　　他们围在一起，检讨一个月来的工作表现。每个人轮流报告上一个月的工作，先说明自认为表现特别好的地方，并解释原因。接下来还要报告自己应改进的地方，指出自己搞砸了哪些事情，并说明有无从错误中吸取教训。

　　与其说这样的聚会是一次绩效考核，不如说它本身就是一项工作绩效。十四人每人要说二十到三十分钟，加起来就是七个小时。主编不发一语，让每一个人不断叙述自己的状况，互相问问题。他偶尔会做点笔记。所有人轮完一回后，还有下一回合的香肠和啤酒时间。

　　此时，主编开始一个一个地询问有何建议。每个人有十到十五分钟发言时间。最后，他开始滔滔不绝地连续讲三个小时的总结评语，完全没有再瞄一眼他刚才所做的笔记。

　　杜拉克回忆道，他真的很喜欢这种聚会，因为可以从过程中了解自己做到什么地步，也知道哪些地方还有改进的空间。

　　(3)教学可以相长

　　杜拉克的第三位上司，是一家银行三名资深合伙人中最年轻的一个。杜拉克在他手底下工作，主要是担任该银行的经济分析人员与证券分析师。

　　每周，这位合伙人都会请杜拉克去他的办公室一趟，畅谈他对世界局势的看法。他请杜拉克当他的听众，让杜拉克知道他是如何思考事情的。他习惯反复谈同一个主题，直到杜拉克也产生共鸣为止。

　　从这件事情中，杜拉克学到了大量的倾听技巧，同时亲眼目睹了第一流的心灵思考杰作。杜拉克说：“看到一个人以如此一丝不苟的严格态度，要求自我达到近乎完美的境界，确实是一件令人感到愉悦的事。”

　　这位上司告诉杜拉克，由于他是银行的经济分析师，最好去学一些有关经济学方面的知识。当时，杜拉克认为他的要求相当不合理。尽管如此，这个上司还是运用了他个人的影响力，安排杜拉克去剑桥大学上一个著名的经济学研讨课程。

　　几年后，杜拉克决定离职，对上司道：“我不想成为一个银行家。我对钱的事情一点也不感兴趣。”

　　“我早就知道了。”上司说。他只是需要有一个人肯听、也听得懂他说的话，好帮助他整理思路。换句话说，从杜拉克和上司的小型聚会中，上司的收获一定更大。

　　有效领导者赢得尊敬，却不见得会受部属喜爱。他们最关心工作绩效，并有非看到成果不可的强烈责任感。他们了解，经理人的工作就是要尽量发挥部属的优点，并尽量不让其缺点影响工作绩效。或许这才是最重要的一个管理功课。