品质部凭什么总挨骂？

一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了，那叫研发问题；工程部将作业指导书写错了，那叫工程问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题??而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”

《企业管理》杂志征集讨论稿：一位质量总监的“发飚”

这是一个真实的故事：一位品质总监在品质问题检讨会上，向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。

本文将在《企业管理》杂志上发表，现征集讨论稿，讨论文字可长可短，内容不局限于品质问题，有感而发就行。

一位质量总监的“发飚”

仅仅半个月的时间，就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火，打电话斥责我：“秦邦福，为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！到底是你的能力有问题还是你的态度问题？”以前，类似挨骂的电话我接得多了，这次也许问题更加严重，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。

我知道，对于我来说，这又是一次批斗会，我几近崩溃。考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他们表示：“我们不能再这样下去了！品质部从来没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。这种局面必须在我秦某人手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和经理们明确表达我的观点。不成功，则成仁！”

有了放手一搏的想法，我心里倒冷静了许多。在随后的几天里，我做了充分的准备，包括一份认真写好的辞职书。

会上，我义无反顾地开炮了――“大家都知道，最近咱们公司的产品品质问题非常多，董总（老板）几乎天天打电话骂我。作为公司的品质总监，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的。今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我。”

产品品质问题归根结底是管理混乱造成的

“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”

“我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；工程部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我

们应将它定义为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题??而现在，所有这些问题我们公司都把它叫做品质问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。”

“对此，我感到无辜和无奈。我觉得，我们公司面临这么多的品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱。”

“就拿这次给我们带来客户强烈投诉的外协厂X来说，今年x月份在考察完这家外协厂后，我就强调这个外协厂不能再合作下去了。”

“姜总（常务副总），我记得当时我与凌厂长（工厂厂长）、许经理（计划部）去X回来后，我分析了X的问题。当时我讲了几点，其中抱括：第一，我们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，当地的工资水平较深圳低，但是它用的人多数是少数民族同胞，语言不通，难以培训，员工素质难以保证。第二，X采用整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每月发完工资，员工呼拉拉一辞职一大片，人员极不稳定。第三，X处在顺德，距离公司较远，客观上造成它的反应慢、物流成本高。为了弥补这块成本，势必要想方设法在其它方面降低成本，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用便宜的，而这样没有底线地降成本，必然会引发品质问题。所以最后的结论是它不可能做出好品质产品。当时我发了邮件，提出应把这家外协厂关掉。我记得很清楚，我当时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许经理。但是你们没有一个人回过邮件，理都不理，就这样不了了之。”

我声音很大，指着公司常务副总和老板说：“姜总、董总，我说的没错吧？这次某客户出问题，我认为根本原因就是我们的外协厂选择不当，而在这个选择中，我作为公司的品质总监，根本无法发挥任何影响，但是出了问题挨骂的却是我。”

姜总分辨了一句什么，我也不理会，接着说：“我认为这种局面不改变，我们公司的品质管理是很难有起色的，所以我们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来定义问题。那么，到底什么是品质问题呢？我来告诉大家。我部门的IQC检验员，如果将一颗合格物料在检验的过程中损坏了，或者检完后将之放错了包装袋，导致混料，这叫品质问题。我的OQC检验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。但是现在我们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？所以，我认为我们公司没有品质问题，只有管理问题。”

“再拿20xx年初那次质量事故来说，研发一部开发的模块电源在客户的设备上出现低温不启动，不良率100%。往下一查，问题更大，原来这款产品在开发过程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，但是研发一部的管理实在太烂，由于此项目的开发工程师中途离职，其项目经理因为事情多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了订单，截止到发现问题时，此款产品已出货6000台，客户已安装使用了3000台。”

“这些问题不都是由于管理混乱造成的吗？”当时，不知道哪里来的勇气，我盯着老板说：“谁应该对这种管理混乱负责？当然是权力越大责任越大。董总，公司中你的权力最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。”董总面无表情。

然后，我指着公司常务副总说：“姜总，总部里面的事情基本上你说了算，你的责任第二。”接着，我指着工厂厂长说：“凌厂长，工厂这边你的权力最大，公司品质管理做不好，你的责任排第三。你们三个有没有什么意见？”

我停了大约一分钟，看大家都没有出声，我深吸一口气接着说：“既然大家不出声，给我面子，那我就继续说说我们公司的管理问题。”

问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，我们却没有变

“我认为我们面对的最大问题就是，公司最高管理层的管理思维跟不上形势的发展，具体表现在：崇尚人治，强调品质是盯出来的。出了品质问题就是员工不好好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。所以解决问题的方式就是搞气氛，出了问题后老板的处理方式永远都批评、指责、罚款、开除，公司管理层从来不去想想，自己才是造成这些品质问题的根源。”

我转向老板，“董总，我认为这就是你的问题。”我口气异常严厉、斩钉截铁地说，“你以前那种人盯人的打法已经不灵了，现在需要的是全攻全守。道理很简单，以前我们公司规模小，象做这样一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的还是你，而且当时可能就一两条生产线，所以也许能盯得住；现在，你看我们近20条生产线，公司里面分工已经细化，研发工程师甚至都不知道他设计的产品在哪条线上生产，我们怎么盯得住？”

“有的问题如果发生在20xx年前我们最早的客户那里，可能不会是严重问题，因为那时候客户有思想准备，有些小问题他们自己就解决了。可现在我们客户的层次提高了，要求提高了，而我们的做法还没有变，我们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。什么是问题？问题就是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。”

问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪

我继续滔滔不绝，“我们公司总部加上制造中心，再算上为我司专门加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了20xx人，我们的销售额今年应该会超过9亿人民币，这已经不是一个小公司的规模了，但是你看看我们公司员工的做事风格，可以用一句话形容：‘跟着感觉走，走到哪里算哪里’。各部门、各个环节的工作要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。前几天我们一个变压器在版本升级后，供应商送来的还是老版本的物料。我很奇怪，按惯例，我们公司不是所有的定制件在版本升级的同时会更改料号的吗？为什么这次没有改？我去找尹经理（材料技术部的经理），他的答复是：‘我们认为能管好的就不改料号，管不好的就改料号。’而且事后我还专门调查了关于定制件版本升级的管理，发现公司根本就没有文件对此项工作进行规定。ISO9000的精髓有两个，一个是文件化，另一个是过程管理。我们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于过程管理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务过程管理图都没有，公司对于过程管理连一点概念都没有，这怎么不会出问题？不出问题才怪！”

问题之三：公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位

我扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，就接着放言：“我认为第三个大问题就是公司的组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位。”我对着公司常务副总说：“姜总，你哪里象个总经理，你分明就是个工程师嘛，你百分之八十的时间都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总经理，该管的事情你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。”

尽管被我说得一愣一愣的，但是姜总还是肯定我的说法，“是，你说得有道理，我在管理上的确存在问题。”

我接着说我的：“我不明白公司为什么一定要搞一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的评价就是一句话：大锅饭，执行力差。凌工总是认为他只是管委会主任，不是工厂厂长，所以工厂中出现的问题要管委会六个人来负责，而权力却掌握在他一个人手中。另外，我认为我们品质部的位置非常尴尬，明着说是公司品质部，实际上是工厂品质部，我所管理的品质人员全部都集中在工厂端，对于品质问题产生的源头研发部，我们没有资源配置。”

“我在20xx年x月份进公司时，就要求公司给品质部在研发部和中试部配置资源，监管研发质量，但是老板认为研发部是他和姜总在管，不会有大问题，我只要将工厂端的品质管好就行了。”

没有人插话，我接着说：“我们公司掌权的只管琐碎事，不做管理，也不懂管理，只是口号说得好听，什么‘一荣俱荣，一损俱损’，现在品质部因为没有权力，要做点事太困难了。我们经常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后画颜色的方式改为测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能。就这么一个小事，我亲自推了3个月，现在还没有结果。”

“这个事情是这样的，我们上次在参观一家给TCL生产空调控制板的厂家时，看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，以追溯是哪位员工测试的。我第一次提出来用一模一样的方式在我们工厂推行时，制造二部的经理认为他可以找到更好的章，结果折腾了两个月，也没找到合适的印章，此事也不了了之。后来我又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西还是盖不了，因为盖在我们的PCB上，很容易被擦掉。此问题直到现在也没解决。”

问题四：公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当

“我要说的第四个管理问题是：我司的资源配置存在问题。我们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，但是公司的资源有限，很多工作做得太粗。我们研发一部产品上的标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查原因时，柳经理（结构设计部经理）和我说，因为事情太多，结构部只有3个人，所以标签在打样和给供应商签承认书时，根本就没有审核环节。一个人一不小心做错事，最终的结果就是批量性错误。”

“我觉得，我们公司就象是一只狮子，不管有没有力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓。”

“这两年，公司在内部管理上很少下功夫，一门心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部管理上存在的问题听之任之，认为只要业务规模一做上去，这些问题就会得到解决。”

“请问大家，这个资源配置没有做好，造成品质问题频发，难道也是我品质总监的错？”我越说越激动。

“还有”，我接着说，“我们公司也存在员工能力问题。我们公司的培训体系欠缺，没有相应的培训制度。记得以前在艾默生时，我每讲一节课公司还补贴150元钱，所有的会务工作都是秘书安排得好好的，现在看看我们公司，讲课没有一分钱补贴，我还得当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几次后，我都不想做培训了。另外，我们工厂管理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店。目前工厂里基层管理者的管理水平很低，但是又没有人指点，而且这帮人也不听指点，每次我给部门人员培训，也邀请他们参加，但是几乎没有人愿意来听课。”

问题五：我们公司缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识

“我要说的第五个管理问题就是，我们公司的品质文化有问题。我们公司目前对待品质、成本、交付的态度就是：交付第一，成本第二，品质第三，在面对品质和交付、成本相冲突时，我们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。这样的品质文化，出现品质问题就不奇怪了。另外，我们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，我们的产品经过前加工环节流到后面的插件线，经常发现混料、加工错误等，我去找前加工主管张，他经常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，或者说是我们的来料品质有问题等，从来没有想过自己要对自己的工作输出负责任。我在三月份给工厂管理层培训过，不管外部环节的输入有什么问题，我们每个管理者都要对自己部门的工作结果负责任，但是目前公司的主流文化与此完全相反。”

我一口气说了半个多小时，从公司老板、总经理、厂长及部门经理，大部分人我都毫不客气地进行了指责和批评。

从那以后，我轻松了许多，一来大家都很配合我改进工作质量，所谓的“品质问题”的确大幅下降；二来即使有问题，老板也是找制造问题的部门领导去骂，不会找我了。

“质量很重要”，每个老板几乎都这样说，那是因为如果不这样说，他的公司早就倒闭了。但是对于如何提高质量，谁对质量影响最大这个问题，很多老板都不太清楚。一旦产品质量上出了大问题，大多数的老板和经理都会认为，这是因为下面的管理者和员工能力不够或责任心不强造成的，所以，就在公司里面召集各种各样的反思会议，要求下面的人员进行反思，从来不会认为自己才是真正造成问题的人，真正需要反思的是自己。

第二篇：物业品质管理部工作总结

将优质服务放首位 把精细管理落实处

------------物业品质管理部工作总结

一年来，在公司的正确领导下，在中化分管领导的悉心指导下，在各部门的大力支持、主动配合下，品质管理部以公司制定的质量方针和发展目标为指导，坚持物业管理服务的理念，组织带领部门全体员工紧紧围绕“质量第一”的宗旨开展工作，全面履行职责，突出工作重点，狠抓部门内部管理建设，较好地按计划完成了全年的目标任务，为公司的发展和内部建设做出了应有的贡献，现将一年来的工作回顾如下。

一、加强员工思想教育，调动工作积极性，确保工作的有效开展：

品质管理部作为公司业务开展的指导部门，肩负着--规范公司的内部建设和业务开展，监督落实各项工作有效完成的重任，一年来，我们将这几大职能作成品质管理部的系统性工作不断深化，深入开展员工的思想教育，不断增强全体员工忧患意识、质量优先意识。

一年来，我们始终“把公司利益系心间，把优质服务放首位，把精细管理落实处；用团队精神凝人心，用规范制度约束人，用先进事迹激励人”，引领我们的员工用实际行动不断提升公司品牌形象。我们定期召开管理员工作会议，总结分析每一个阶段的工作的情况，贵在抓落实、重在提质量；我们坚持科学管理，周密部署每一个阶段工作，同时深化员工的业务培训，提高思想、业务水平，既调动了员工的工作积极性，又提高了服务质量，深受公司领导和各部门的好评。

二、全面导入ISO管理体系，推动公司发展步入规范化管理轨道:

自20xx年开始，少林物业就承担了中化泉州石化公司的物业管理工作，当时的工作条件很困难，工作强度很大，但是，我们始终以 “客户满意，业主至上”为工作中心，用最贴心的服务质量，赢得了中化公司的认可。

时间匆匆，弹指间，三年过去了，但我们以“优质服务为宗旨，以业主满意为目标”的品质经营理念从没改变。 我们深感中化泉州石化是大型的国有企业，扎根泉州，一定能推动泉州的经济发展，依托中化这个平台，必将成为我少林公司不断成长的舞台。于是，我们不断完善自己，强化管理水平，强化服务品质，为了保证各项工作按照一定的标准和流程开展，在公司领导和万科顾问的大力支持下，品质管理部根据公司发展的需求，先后完成了A/0、A/1和A/2版体系文件的建立和改版工作。进一步完善了《员工奖惩管理办法》、《会务工作指导书》、《绿化养护作业指导书》、《卫生保洁作业指导书》、《危险作业管理办法》、《加工维修设备（工具）操作作业指导书》、《餐饮服务作业指导书》等十几项作业指导书，从而保证了体系文件的有效运行，推动着公司业务流程、品质管理走向规范化管理。

三、更新理念，建章立制、加强监督，稳步开展品质提升工作:

1、加强监督，固守质量：为了进一步提高服务质量，我们加大检查、跟踪、落实的力度，使各项工作有计划、有方法、有依据、有目的的稳步展开；检查方法力求客观、量化和具体，保证检查的公正性和客观性，重点突出品质分析和改进。我们深知，质量是企业的生命线，物业公司只有不断提高服务质量，才能最大限度的满足业主的需求，才能稳步提升自己的服务水平和竞争能力。

2、请进走出，更新理念：为了建立完善的内部管理机制，我们还采用“走出去、引进来”的方式，到省外优秀的物业公司学习参观，在汲取先进管理经验的基础上结合我们的实际情况，对管理层及各部门每个管理岗位的职能、作用、工作范围作了明确的划分，从而将各项工作细化到每个人，促进了各岗位的积极性、主动性和创造性，使各级管理人员在工作实践中不断得到锻炼，业务、管理水平不断得到提高，树立良好的企业形象。

3、内强素质，外塑形象:一年来，我们继续深入开展形式多样的培训活动,将员工的继续教育与公司的持续发展放在同等重要位置，针对公司内部的工作特点和性质，定期不定期的开展安全生产、消防知识、仪容仪表、礼仪礼节、设备原理、

物业规范等业务培训,使全体员工的服务意识、业务素质进一步增强；执行力和创新力普遍得到提高。

4、奖优罚懒，团队协作：为了促进工作迅速有效的开展,我们狠抓各项规章制度的落实，为了全面实施《效绩考核》，我们坚持“制度面前人人平等”的原则；各部门管理人员、公司领导都要更加严格的接受《效绩考核检查落实制度》考核,考核结果定期进行公布，从而发挥公平公开、相互监督的作用。实施以来，员工的工作作风、主动服务的意识、优质服务的水平、有效投诉处理率显著提高；也使各部门的工作效率明显加快 ,争先创优、团队协作的少林企业精神得到了提升。

一年来，我们心往一处想，劲往一处使。通过以上工作的扎实开展,使我公司更好的实现品质服务承诺:

一是树立“优质服务、住户至上”的服务意识，微笑服务礼貌待人，热情耐心解答业主的询问；使用服务文明规范用语。

二是遵守职业道德,爱岗敬业；统一着装、挂牌上岗。

三是对待投诉，首先从自身的不足方面找问题，虚心接受，有求必应，努力整改。

回顾过去，在狠抓品质提升方面，我们做了大量扎实有效的工作，也取得了令人可喜的成绩。

展望未来，在新的一年里，在公司的正确领导下，我们将加强学习、加强沟通和交流、汲取先进经验，高标准、高要求、高质量的做好品质管理工作，品质管理部全体人员将群策群力，为业主创造更好的舒适环境，为中化公司提供更优质贴心的服务，为公司的发展创佳绩，为中化公司的发展做出更大的贡献。

泉州少林物业品质管理部

20xx-8-17